資管新規落地後，中國銀行家要如何成功轉型資產管理、財富管理與私人銀行業務？
2018年5月21日，麥肯錫發佈最新一期《中國銀行業CEO季刊》，解密新時代下資產管理與財富管理的新模式。
麥肯錫認為，依託龐大的客戶基礎和渠道網絡，銀行資管仍然站在整個大資管食物鏈的頂端，能夠有效地瞭解客戶需求，並提供相應的資產配置建議。
資管業務輕資本、高收益，對於銀行具有重大價值。但是在資管新規衝擊下，中國大資管過去十年“監管套利、隱性剛兌”的商業模式難以為繼，轉型刻不容緩。
麥肯錫全球資深董事合夥人兼麥肯錫中國金融行業諮詢負責人曲向軍指出，銀行資管業務對於銀行具有重大戰略價值。放眼國際領先銀行，資產管理業務的股本回報率（ROE）普遍在20%以上，遠高於銀行業平均水平。
以摩根大通為例，2017年其資管業務ROE達到25%，顯著高於同期零售銀行的17%，商業銀行的17%，公司和投行業務的14%。
同時，資產管理業務的管理費模式帶來了穩定的收入，能夠很好地護航銀行穿越經濟週期。領先銀行的資管業務收入近年來基本維持在10%左右。
值得注意的是，資產管理是典型的高投入、高回報業務。以國際領先的銀行系資管公司為例，其資管業務的成本收入比一般都超過70%，主要投入集中在投研團隊和科技建設。但是，國內銀行對資管部門的投入普遍不足，國內個別銀行資管業務的成本收入比僅為10%左右。
對比國內目前管理資產規模超過2000億元的基金公司，員工基本都在400人以上，而中國多數銀行資產管理部只有幾十人，亟待加大投入。
在財富管理方面，個人和機構的財富管理和資產管理需求仍然強勁。在資管新規下，未來兩年中國銀行資管業務的關鍵是迴歸‘受人之託，代客理財’的業務本源，要做到這點，銀行必須儘快落實 ‘七個轉型’，即向全市場主動管理轉型，向淨值化產品轉型，零售推動和機構直銷兩手抓向協同營銷轉型，向資管子公司轉型，向市場化人才機制轉型，向獨立資管風控體系轉型，以及向智能資管轉型。”
曲向軍先生總結：“中國銀行業正身處一個獨一無二的時代，充滿挑戰但更蘊含著巨大的發展機遇。麥肯錫建議中國的銀行家們需把握五把 ‘金鑰匙’，以完成業務模式的重塑與轉型，打開勝利之門。以下是更為細化的策略分析：
一、建立全市場投資能力
投資能力是資管行業的核心價值和長期競爭力來源。
未來，國內銀行需要發揮自身優勢，以固定收益（包括標準債券市場、資產證券化市場和非標市場）和FOF/MOM（委外投資能力）為重點打造投資能力，並逐步構建完善的投研體系。
固定收益市場是銀行資管的傳統大本營，國內銀行需進一步強化自身優勢，驅動債券投資從目前持有到期為主轉向交易型、策略型的投資模式，同時迎合“非標轉標“的趨勢，圍繞資產證券化等重點領域，打造標準債券市場投資能力。
除固定收益市場外，銀行資管也需要不斷拓展投資能力的邊界，通過委外和自建團隊等多種模式佈局權益類資產、外匯資產、商品類資產和另類投資領域，從而為客戶提供覆蓋所有資產類別的投資能力，也在同時避免理財淨值化時代某特定資產類別回報大幅度滑坡對業務的負面影響。
麥肯錫建議，國內銀行應該加強主動管理，驅動開放產品平臺建設和淨值化轉型。
以雙F（固定收益+FOF/MOM）為重點建立覆蓋大類資產的投資能力
二、提升專業化諮詢顧問能力
銀行需要向公募基金公司學習，建立系統化的投研體系。在明確投資理念的基礎上，構建起覆蓋市場策略師、行業/ 大類資產研究員、投資經理在內的投資團隊，同時建立起縝密的投資流程，從而確保投資理念的貫徹執行，提升投資表現的可持續性，降低波動。
如何打破客戶心中理財產品視同存款的既有印象，推動產品淨值化將是銀行資管轉型的最大挑戰之一。麥肯錫建議銀行資管通過四大抓手，在構建高競爭力產品體系的同時，通過產品設計循序漸進驅動淨值化轉型。
為了讓客戶能夠逐步接受淨值化產品，銀行資管需要從產品設計入手，開發出既能夠滿足客戶需求，也符合淨值化趨勢。
理財淨值化轉型需要銀行資管進行一系列配套變革，比如投決體系、風控機制、產品估值、信息披露、激勵機制、後臺運營和IT 系統等。比如在產品估值方面，銀行需要建立一套圍繞非標業務的估值方法，通過非標資產減值計提的方式，動態反映資產的信用風險。又如在後臺運營方面，由於淨值式產品對信息實時披露的要求，理財合同從設計、份額計算、交易維護、資產交割和核算清算的各個步驟都需要更準確和及時。
麥肯錫建議，國內銀行應加強研究和投顧團隊搭建。
三、發揮客戶優勢與協同潛力
除了投資能力的瓶頸，銀行資管轉型的一大掣肘存於銷售能力，現有零售前線的理財經理面對產品淨值化如臨大敵，同時商業銀行普遍缺乏系統化的機構客戶覆蓋能力。這都將是資管業務營銷模式轉型亟須解決的重點問題。
銀行可以依託客戶基礎和多元化業務構建差異化競爭力，建設跨部門的團隊實施落實：例如，瑞銀的私銀板塊內設置IPS 部門（投資與產品服務），集合了來自投資銀行、全球資產管理，以及私人銀行的精幹力量，為私人銀行的客戶提供投資意見和產品解決方案。在IPS 的聯接下，UBS 三大板塊雖然依舊獨立，因為共同目標一致，跨部門合作中可能出現的部門利益衝突被降到最低。
協同是銀行資管區別於其他管理人的最大優勢。麥肯錫建議銀行資管要通過委員會機制和協同組織的構建確保協同營銷的有效落地。
四、大力投入人才團隊建設
資管業務是一個高端人才驅動的業務，國內銀行在優化治理模式的基礎上，應該儘快建立市場化的人才體系，搭建良好的個人發展平臺，並提供具備市場競爭力的薪酬激勵機制，吸引行業領軍人才加盟。
麥肯錫建議，銀行應建立市場化薪酬激勵機制：跳出現有體制，對標大資管領域其他專業資管機構，提供具有吸引力的薪酬激勵方案，比如與投資表現和募資額掛鉤的獎勵機制，超額投資收益提比的Carry 機制和跟投機制（適用於另類投資）等。
五、擁抱日新月異的金融科技
人工智能和大數據技術驅動下，智能資管正在從分銷、投研和運營模式三個領域對資管的全價值鏈進行顛覆和賦能。科技將成為資管行業新的生產要素，改變生產關係、並提升生產力。全球領先的資管公司正紛紛大手筆增加科技投入，加速佈局智能資管。
首先，銀行資管需要加大信息系統投入，打造投資、風控及運營一體化的端到端資產管理系統平臺（見圖10）。比如摩根大通2016 年僅在資管條線就投入8 億美元用於科技支出，主要在全球範圍內為銷售團隊提供產品查詢、投資材料查詢工具，併為客戶提供新的技術工具，實現流程自動化。
其次，銀行需要通過投資、戰略合作或者團隊自建的模式加速在智能資管領域的佈局。比如建立或優化智能投顧平臺：聚焦於貨幣類、債券類和ETF 類產品的線上組合分銷，建立服務零售長尾客群的直銷渠道。加強大數據和人工智能在投研領域的應用：依託機器學習、自然語義等技術實現結構化和非結構化數據在投資研究中的應用，支持投資研究、自動生成投資想法並優化投資流程和決策機制。全球資管行業領軍者都在積極佈局智能資管領域的金融科技公司。
以高盛為例，2014 年末其領投了智能投研領域的潛在“獨角獸”Kensho（目前估值已經超過5 億美元）。
打造端到端資產管理系統平臺
麥肯錫建議，銀行應強化智能投顧、智能投研等新技術在資產管理、財富管理全價值鏈的應用。
勝利之門再度開啟
2012-2016年，中國資管市場度過了黃金五年，管理資產規模年複合增長率高達42%。其中銀行理財更是增長的核心驅動力，年複合增長率高達75%。但是， 2017年中國“大資管”市場突然急剎車，年增速下滑到8%以內。
這個時代也可能孕育著最好的機會。個人和機構的財富管理和資產管理需求仍然強勁。
麥肯錫預計，至2021年，中國個人財富將達到158萬億元人民幣，其中，居民非現金和存款的金融資產配置佔比將不斷提升，從目前的51%左右提升到56%以上；同時機構投資者也在加速成長，過去五年其管理資產增速也達到了20%以上。
不僅如此，根據國際經驗，銀行憑藉其強大的客戶資源、完整的賬戶體系和一體化的業務能力，在資產管理和財富管理領域優勢明顯。放眼全球，銀行系資管佔據全球前20大資管機構排行榜的半壁江山，並在全球前20大私人銀行排行榜上佔據17個席位。提前引領轉型的國內銀行將很可能繼續成為未來中國“大資管”和“大財富”市場的主導力量。此外，互聯網金融監管趨嚴也為銀行創造了有利的環境。因此，中國銀行家們應該積極驅動資產管理、財富管理和私人銀行業務的轉型，打開通往“最好的時代”的大門。
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