近日國網公司下發了《關於進一步嚴格控制電網投資的通知》（國家電網辦【2019】826號文）。文中提出了“三嚴禁、二不得、二不再”的投資建設思路。
個人認為，這不僅僅是一個文件，而是國網公司整體發展戰略轉型的一個標誌。作為世界上最大的電網企業，國網公司每年因投資建設所需的採購數額巨大，對電力相關產業鏈影響巨大，這個文件也將引起整個行業的巨大變化。
國網面臨新的主要矛盾
黨的十九大提出，我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，正處在轉變發展方式、優化經濟結構、轉換增長動力的攻關期。
國網公司面臨的主要矛盾，也發生了轉移：
一、高速增長階段的主要矛盾及發展思路：人民日益增長的生產生活用電需求，與電網供電能力不足的矛盾。緩解這一矛盾的主要措施，就是通過“大投入、高基建、重資產”的建設模式，不斷優化各電壓等級的電網結構，緩解電力電量不平衡的矛盾。
二、高質量發展階段的主要矛盾及發展思路：經過十多年的電網高速建設，隨著經濟增長階段的轉換，電網企業原有面臨的主要矛盾已經基本得到解決。新階段的主要矛盾轉換為：電網企業的建設運營成本與社會降低電價預期之間的矛盾。
新的主要矛盾與原有的發展模式之間是不匹配的，這構成了國網826號文的基調。
國網轉型的四個外部挑戰
一、降電價的壓力
國網公司一方面作為國有企業，要滿足國資委對國有企業的經營考核要求；另一方面，又要面對政策性降價和監管性降價的雙重降價壓力。
而且隨著經濟下行壓力的增加，以及中美貿易摩擦不確定性的增加，這種宏觀的降價壓力將會越來越大，甚至將會以各種微觀的形態展現出來。
國網公司總部層面在各種方面都潛移默化的承受著巨大壓力。826號文是這股壓力的一種對下傳遞。
二、終端客戶與電量流失的挑戰
電網企業面臨三方面的終端客戶和終端電量流失
1、售電企業從電網企業挖走大批高價值客戶；
2、新能源企業通過“自發自用”的方式，使得電網企業電量流失；
3、增量配網企業的競爭。
雖然第一輪輸配電成本基本平移了電網的購銷價差，而且電力市場的結算功能還留在電網公司，看上去終端客戶和電量的流失對電網公司不是最緊急的挑戰，但是就中長期戰略來看，這種最優質客戶和電量的流失，對電網公司來說的影響是非常重大的。
三、能源技術發展的挑戰
1、國網公司提出的兩個50%能源發展目標（到2050年，一次能源構成中清潔能源佔50%，終端能源消費中電能佔50%），電網消納和調節能力是需要應對未來大規模間歇性電源併網的要求。
2、大量的分佈式能源技術，使得電網企業面臨“去中心化”的壓力。比如分佈式光伏+分佈式儲能+微電網+可調度的靈活性負荷，客觀上不需要電網企業再提供如此高的供電可靠性。
這也是國網826號文嚴格禁止過度追求高可靠性的“錦上添花”項目的原因。對配網的高可靠性投資來說，是“一分錢一分貨，兩毛錢兩分貨，三塊錢三分貨”，可靠性每增加一個9，對電網企業可能是指數型的成本增加，而這種增加一方面沒有市場化的價格作為回收機制，另一方面在中低壓配網和用電側，技術上已經存在更為經濟的可能方案。
四、新業態的競爭挑戰
電力市場化交易服務、大量分佈式電力資源的併網、提高現有資產的靈活性水平以保證資產利用率提升、應對間歇性能源作為基荷電源的挑戰等新需求，本質上都促使電網企業向新的數字化戰略轉型。
這種數字化並非電網企業原有的信息化、智能化，而是在新的競爭階段的新業務戰略、新商業模式的轉型。
最重要的是，無論是能源互聯網還是泛在電力物聯網，電網企業面臨的是“完全開放市場競爭態勢”。無論是華為、新奧，還是阿里、百度、還有移動運營商，大家都是奔著“能源互聯網新業態”去的。而電網企業傳統的“高投資、重資產、快增長、嚴管控”的發展模式，根本無法適應“未來數字化新業態下的網狀靈活性組織生態”的需求。
所以我認為826號文的意義，絕對不僅僅是嚴格控制投資這麼簡單，而是國網總部層面對下級企業和整個產業，釋放的一個重要信號：原來的模式已經不適用了，國網要戰略轉型。
國網面臨的兩個任務
對於國網來說，在新的歷史階段、新的主要矛盾、新的競爭業態下，必須完成兩個轉型任務：
一、節流，轉變電網發展模式。“三嚴禁、二不得、二不再”，本質上都是對原有的電網投資建設模式的轉換，而且我認為這不是一個暫時的權宜之計，而代表了國網總部未來的戰略思考。這個思考其實就是本輪電改的一個目標“電網企業迴歸企業屬性”。企業就是要追求經濟利益的，而不是不自覺的把自己放到政府的角色。電網企業沒必要為了過度的追求可靠性，而花更多的錢，電網可靠性只需要滿足能源局的監管要求即可。
如何通過泛在物聯技術手段，提升電網規劃的合理性，提高電網現有資產的利用率，進一步實現成本管理的優化，這些都是“節流”的內容。
二、開源，轉型數字化生態。我認為國網公司更重要的戰略思考是“開源”，如何在輸配電價下降、客戶流失的背景下，實現新業務的增長。
而且這種增長背後的邏輯不再依賴原有的“高投資、重資產”的“第一發展曲線”，而是一種“第二曲線”的增長。這才是國網公司轉型戰略的核心，壓縮投資的另一重意義，就是要“把錢花在刀刃上”，如何通過各種投資模式培育新的產業動能，我認為才是另一個戰略級任務。
下圖摘自埃森哲公司的報告《與未來對標——能源互聯網價值重述及海外應用解析》。
電力產業鏈的挑戰與機會
國網的826號文，我認為對行業的影響將是長久而深遠的。
一、826號文是戰略性的影響。個人認為該文件不是暫時性的，文件所表達的原則是國網在未來相當長的一段時間內，對電網投資和企業發展的一種思路。這是由國網公司外部宏觀環境所決定的。
二、對傳統電力產業來說，826號文的影響是巨大的。長期以來傳統電力製造業伴隨著國網公司的“高投資、重資產、快增長”而發展起來。尤其是文件中提到的“虧損單位要以扭虧為首要任務，僅安排維持安全運行和供電服務急需的簡單再生產投入，原則上不再新開工項目”，將會較大程度影響明後年的電網物資採購和基建項目。
就中長期來說，電網的快增長階段幾乎結束了，電力製造業所配置的產能可能出現過剩，原有的以電網集採為目標的產品生產、設計、銷售模式也將遇到巨大的挑戰。同樣的，圍繞電網基建而生存的大量工程服務企業也面臨挑戰。
三、傳統電力產業轉型的機會與挑戰。當電網企業開始向泛在物聯、大數據、微電網、分佈式電源轉型的時候，圍繞電網的“中心化、資產化”構建的傳統電力產業鏈，要麼適應這個轉型，要麼就面臨產能出清的被淘汰局面。
所以個人認為，原有的競爭已經非常激烈的電力產業鏈，也將面臨轉型升級的機會與挑戰。這個趨勢主要是兩個方面：
1、工程和製造專業，向服務產業轉型升級。 即適應電網企業向“綜合能源服務”的轉型趨勢，原來賣產品、做項目的企業，未來可能轉型成為賣服務，“EaaS，能源即服務”（Energy as a Service）將成為某種趨勢，比如施耐德公司的轉型戰略，就是把自己定位成EaaS企業。
2、傳統服務業，向數字化服務業轉型升級。電力產業鏈過去也存在大量服務企業，比如規劃設計服務、工程服務、運行維護服務等。這類傳統服務企業將面臨泛在物聯時代的數字化轉型挑戰。隨著電力市場化和服務專業化的浪潮，一批新的線上+線下的新的數字化服務企業將會出現，比如負荷集成商、微網能源運行商、智能運維商、數字節能服務商、需求響應服務商等，傳統的工程服務企業需要適應數字化浪潮的衝擊。
改革不易，轉型更難，且行且珍惜。
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