考驗奇瑞投資人的時候到了：

第一條路：投資人進入後，製造更多的項目，並通過這些項目再去尋找更多的投資人，在一輪輪的投資過程中，產生溢價。

第二條路：切實解決奇瑞發展過程中的問題，打造爆品，打造品牌價值，實現更多的溢價，實現奇瑞盈利，並通過正式渠道的IPO,使得股東順利“套現”。

兩條都是路，第一條更便捷，但一旦資金鍊斷裂，死的也快，第二條是長遠的發展之路，但要先解決很多現實問題。

奇瑞的研發有沒有符合消費者的需求？體系上是否存在根本性的問題？如何解決？前端在不遺餘力衝鋒的時候，後端的那些部門，是給了支持還是故意刁難製造阻力？各個業務板塊之間如何有效銜接，如果中間的環節出現問題，是不是能夠直接責任到人？如何制定合理高效的內部評測體系，獎懲分明，而不是簡單把責任歸罪於前端銷售。

掰著手指頭數一數，汽車圈也沒有像奇瑞那樣值得投資的企業了。其它什麼都不考慮，僅僅是尚未上市這一點，就已經足以讓投資人覺得有價值。

雖然各種消息不斷，但愉觀車市瞭解到：這樁整體估值超過400億的奇瑞汽車收購案，已經悄悄進行了2年多。

愉觀車市從多個渠道瞭解到：奇瑞混改計劃的內部代號為“大蘋果計劃”，而目前與奇瑞接觸最深並且也得到政府認可的，是普拓資本。

在業績遲遲上不去而IPO又未成的種種壓力之下，奇瑞通過混改尋求新的發展是好事，愉觀車市也為此拍手稱讚的。

但是，愉觀車市希望奇瑞在混改以後能夠浴火重生，解決長期存在的癥結，能夠走上新的發展之道，並扭轉局面取得盈利。

“大蘋果”方案：普拓領投，神華參與

愉觀車市從普拓資本的官方網站了解到：普拓資本是一家致力於混合所有制改革和產業投資的專業投資機構，長期踐行以資本助力國企改制的投資戰略。

巧合的是，在普拓資本的官方網站上，還有一條與奇瑞相關的新聞。2017年1月9日，普拓資本、神華集團高管前往奇瑞汽車。

此次會面陣容非常強大。

普拓資本合夥人董藝親自帶隊，董事總經理賈健，執行董事彭輝、劉致勇等同行。

奇瑞方面出席的有奇瑞汽車股份有限公司董事長尹同躍、副總經理劉楊、奇瑞控股有限公司副總經理徐暉、奇瑞新能源汽車技術有限公司副總經理張永華、倪紹勇。

神華集團，也由神華總經理、工程院院士凌文親自帶隊、副總裁張繼明、神華總經理助理兼國華投資公司董事長謝友泉、資本運營部總經理周大宇、政策研究室副主任李永生等均出席此次會談。

從此次會談內容看，更像是一次盡職調查的階段性會談。據報道奇瑞尹同躍親自詳盡地介紹了公司的發展歷程、產業系列、體系建設、戰略規劃等，並針對奇瑞的研發投入、汽車金融、新能源車等回答了各方問題。

神華力挺普拓奇瑞，但不排除寶能等“橫刀奪愛”

愉觀車市瞭解到，奇瑞的股改方案大致是這樣的：

一、奇瑞出讓最少51%的股份，引入投資人；

二、普拓資本作為出資人（GP）即基金管理方，而其他想加入奇瑞混改的基金或其他投資人，則統一作為LP出資給普拓，由普拓領投。

據公開信息，當天凌文曾表示：“神華對奇瑞和普拓未來的合作非常重視也充滿期待，希望能儘快產生實質的合作成果。” 看得出來，凌文也希望奇瑞普拓之間能成，而神華計劃與奇瑞在動力電池、新材料（交聯聚乙烯）、薄膜太陽能、車聯網控制技術等方面有所合作。

不過，即便奇瑞混改經過兩年周密的盡調以及談判，但最終結果目前仍是未知數。

按照程序，奇瑞的“大蘋果計劃”最終要落地，國有資產的轉讓必須到長江證券交易所掛牌，掛牌日為20日，理論上，20日內誰都可以去摘牌，最終價高者得。

這也就意味著，如果觀致或者其他投資人，在20日內去摘牌，也有可能打亂“大蘋果計劃”。

比如，當初觀致出讓股權，也曾遭遇小插曲，由於寶能未在規定期限去摘牌，導致觀致第一次掛牌無疾而終，而這種情況，一般是因為條件未最終談攏，而之後，寶能收購觀致也進行了細節的修改。

同樣，奇瑞的“大蘋果”計劃，也可能遭遇節外生枝，即談好的投資人沒有如期摘牌，或者臨時被其他投資人摘牌，都有可能。

不過，“大蘋果項目”畢竟是個涉及幾百億的大項目，正常情況下，如果不是經過周密的盡職調查，一般投資人不敢貿然收購，除非是資金太多不在乎輸贏，否則，一般都會在前期進行充分溝通和盡職調查。

現有股東抽身而退仍要等上市之後

奇瑞汽車股份有限公司在蕪湖召開第二屆第九次職工代表大會達成的決議，奇瑞擬以不低於200億元現金注入方式引入外來投資者，增資擴股形式入股奇瑞汽車。

通過混改，引進投資人，取得奇瑞新一輪的發展資金，在奇瑞上市不成，缺乏發展資金的情況下，混改，是最好的解決資金瓶頸的難題。

實際上，華泰證券（上海）資產管理有限公司已經於今年3月13日完成了對奇瑞控股集團有限公司22.86%的股權收購，而此次股權收購主要是債轉股，實際上是為奇瑞順利混改鋪路的。

債務減輕的奇瑞，可以增加估值和談判籌碼，也是為混改掃除障礙。實際上，在此之前，奇瑞內部傳言的奇瑞讓出一半以上股份的資金是170億左右，也就是說，200億已經高於之前的預計。

不過，無論如何，此次混改採用“增資擴股”形式，意味著，現有股東也並非在此次混改後就能馬上套現。

最終現有股東和投資人的錢最終如何變現，有兩種方式：

一種通過投資製造更多的項目，並通過這些項目再去尋找更多的投資人，在一輪輪的投資過程中，產生溢價。

比如，投資人進入後，通過成立出行公司、通過成立新能源項目或者各種其它類似的項目，在項目擴張中吸引一輪輪融資，從而實現“錢生錢”。如現在的觀致就是採用了這樣的方式，觀致將車賣給“聯動雲”，聯動雲有了一定的體量，這個項目又能單獨去引進投資，前期的投資就能通過新股東的進入而實現溢價。

但是，這是一種非常危險的方式，萬一哪天哪個環節出了問題，就可能直接導致金鍊斷裂。

第二種方式，則是新投資人進入以後，切實解決奇瑞發展過程中的問題，打造爆品，打造品牌價值，實現更多的溢價，實現奇瑞盈利，並通過正式渠道的IPO,使得原有股東順利“套現”。這樣的方式顯然更加靠譜，但前提是，奇瑞首先要經營得好。

奇瑞的哽結

奇瑞怎樣才能經營好？

奇瑞曾經是我國最大的自主品牌企業，但是，近年來，奇瑞在跌，而其它車企在進步，奇瑞已經早已從自主品牌“一哥”的寶座跌落，並已經跌出了汽車企業產銷前20名。

業內對奇瑞的評價是：奇瑞不缺技術，車也不錯，但就是賣的不好。

奇瑞每年銷售收入5％投入研發，奇瑞的研發在整個自主品牌中屬於中等偏上。

但是，艾瑞澤、瑞虎系列都沒有實現最初的目標，奇瑞沒有爆款車。

奇瑞一直在折騰，一直在轉型，但是奇瑞的銷量卻越來越低。2016年度銷量最好的10款新車中，奇瑞獨佔兩席。艾瑞澤5上市以後，9個月總銷量就超過10萬輛，成為中國品牌銷量增長最快的家轎產品；瑞虎7上市後第3個月就實現單月銷量破萬，2016年奇瑞全年銷量突破70萬輛，創下歷史新高。

但是，以為就這樣要突破的奇瑞，2017年，再受重創，銷量回落到68萬輛。但同期，競爭對手卻在強勢增長。2017年，吉利汽車實現112.74萬輛，同比增長63%。

為什麼奇瑞一直在轉型，一直再謀求突破，但卻一直突破不了？

愉觀車市認為主要有三個原因：

（一）工程師思維取代不了用戶思維

近年來，奇瑞一直在轉型，推動品質和品牌向上。在尹同躍的帶領之下，奇瑞的工程師思維從來都沒有懈怠過，而同樣有著技術背景和情懷的陳安寧，在奇瑞品質以及新技術的引進上，並不比同行差。但是，奇瑞成了黃埔軍校，有消息稱，這些年來，陸陸續續從奇瑞跳槽到吉利的工程師就有1000人。

為什麼奇瑞的工程師跳槽到吉利就能開花結果？在奇瑞就不行？

愉觀車市認為，奇瑞的問題在於只注重品質，沒有考慮用戶思維。

以奇瑞和吉利相比，兩者最本質的區別是，吉利也在提品質，但是更注重消費終端的體驗，無論是營銷活動還是產品規劃，感覺都是貼著消費者去打造。

實際上，這點從對奇瑞和吉利高管的採訪中就能感覺出來，奇瑞的高管每次都聚焦品質，而吉利的高管，一直就將用戶體驗，對用戶的價值等提在嘴邊。

（二）“小草屋”精神替代不了法制

奇瑞每次開會都會提小草屋精神。不忘初心和創業之苦本也沒啥問題，但是，在實際管理中，如果將創業期的兄弟感情，帶到企業管理中，則會為企業的法制帶來很多問題。

按照職權分工上看，作為企業的董事長，尹同躍更多是企業的精神靈魂人物，是企業的支柱，而不是實際業務的主導者，就比如吉利的李書福，將權力下放，由總裁安聰慧管理實際業務。

尹同躍的初心也是想這樣做的。

2016年3月開始，尹同躍就將包括奇瑞捷豹路虎董事長、觀致汽車董事長、奇瑞汽車股份有限公司常務執行副總經理、奇瑞汽車工程研究總院院長以及觀致CEO五大實權，全部交給陳安寧分管，2017年，陳安寧又被升任為奇瑞總經理。

但是，與生具來的小草屋情結，又使得尹同躍一邊放不下親手打下的江山，又“心太軟”放不下一起創業的那批弟兄。

比如，奇瑞很多“老人”也是直接向尹同躍彙報，甚至奇瑞的一些經銷商都可以直接越過銷售公司總經理向尹同躍彙報。

奇瑞某個老領導想接手一塊新業務，開會的時候直接拍胸脯承諾銷量，即可順利接管，完全沒有競爭上崗的概念，並且也沒有詳細的計劃書，大部分的對話都是“完不成去跳長江”這樣的玩笑話；久而久之，奇瑞內部也沒了規則。

同時，小草屋情結也經常打亂奇瑞的發展步驟。尹同躍一邊贊成和支持陳安寧提出的新的思路和想法，但同時又顧及過去的兄弟情分，導致的結果是，奇瑞一邊打造“一個奇瑞”一邊再去造個凱翼，一邊高端化一邊又推一個捷途品牌。

這不僅打亂了奇瑞的步驟，分散了資源，更為重要的是，使得大家認為做不好奇瑞還有後路可退。

（三）總是處罰衝在前線的，導致寧願不做，不敢做錯

奇瑞混改之前，奇瑞內部就開始傳出銷售公司總經理賈亞權和總經理助理負責公關口的趙煥將要離職的消息。

兩人“被離職”更多程度上體現了奇瑞一貫的處罰原則，即每當公司有問題，銷量上不去就對一線負責銷售的“開刀”。

奇瑞歷史上，前前後後已經有9任銷售公司總經理離職，平均任職務年限1.5年。雖然賈亞權是尹同躍親自招麾至奇瑞旗下，並擁有向董事長直接彙報的特權，但是，恐怕誰也不能逃脫這樣的宿命。

奇瑞內部還有“流水的領導鐵打的兵”的說法。奇瑞的員工可以無視自己的直接領導而越級彙報；也可以不滿意自己的新領導而“換崗不降薪”，每個業務板塊都可以無視自己的板塊負責人，甚至奇瑞的經銷商，可以直接壓著銷量不上報，以此慣用的手法逼迫廠家給予更多銷售政策。

而這樣做的結果，也是導致奇瑞內部一些人，即便有能力也不敢“拋頭露面”，多一事不如少一事，寧願少做或不做，也不願做錯，有些甚至可以有恃無恐，無視自己的直接領導。

愉觀車市認為，此次混改恰逢時機，奇瑞該有個改頭換面的時候了，但是，混改的大手術要動得再徹底些。

如果僅僅是一兩個產品出現問題，可以怪罪銷售公司總經理等衝在一線的，但是，如果每一款產品都遇到同樣的問題，是不是該考慮更多？

如同上文提到的：研發有沒有符合消費者的需求？如何解決？體系上是否存在根本性的問題？如何解決？前端在不遺餘力衝鋒在前的時候，後端的那些部門，是給了支持還是故意刁難製造阻力？各個業務板塊之間如何有效銜接，如果中間的環節出現問題，是不是能夠直接責任到人？如何制定合理高效的內部評測體系，獎懲分明，而不是簡單把責任歸罪於前端銷售？------總之，這系列的問題，實則是門管理學，對於奇瑞而言，無論是否混改，都是一個本土企業到國際化企業進程中的必修課。