迷樓
我看了吳建斌的《我在碧桂園的1000天》這本書，對於職業經理人在家族企業的命運有了深刻的認識。從吳建斌在碧桂園的經歷，我得出三個結論，職業經理人在家族企業不好混：
一、在家族企業裡，職業經理人不好乾，老闆摳得很緊，對投入回報率的要求很高。
碧桂園老闆楊國強的口頭禪就是：“我從小是個苦孩子，18歲前沒穿過新鞋子，20多歲當了包工頭，沒日沒夜幹；後來幾個同鄉一起購買了建築公司，才開始涉足房地產。碧桂園以前沒有戰略，只靠著每天做好當天的事，也發展到了今天。”楊國強要求每年的投入要有1.3倍的彙報，否則就會炒掉區域總經理的職務，這是國有企業達不到的。
吳建斌提出資產負債率不能超過70%，最後因為老闆提出要加大買地力度，快投入，快建設，快銷售，最後不了了之，資產負債率居高不下，因而在金融市場上被評級很低。就那樣，老闆對他實行的“同心共享”計劃經常抽查，有一次吳建斌被問出有一個數字不清楚，就遭到了老闆的警告。
加快資金週轉率，楊國強的想法不錯，但下面的職業經理人被逼得很緊，一刻不得停息，區域總經理達不到回報率，馬上就會被拿下，確實很殘酷。
當個楊國強這樣的老闆，也很累，基本上是人盯人戰術，時刻不會放鬆。
二、在民企面前，不要談國際通行做法，任何戰略都比不了老闆的思路。
吳建斌提出過中高層的股權激勵措施，馬上被楊國強否決了，他覺得股權激勵措施就是撒胡椒麵，人人有份，起不到激勵作用。當時在碧桂園實行的是“成就共享”激勵措施，那就是達到銷售目標，老闆寧可拿出利潤的20%分發給區域總經理。
吳建斌他們提出這樣會加大公司的成本，減少給股東的分紅，他們在中海地產用股權激勵留住了100多名骨幹，而且增加了公司的資本金。但老闆一句否決，所有的勞動都是白費。
楊國強不重視年度預算，不重視年度規劃，基本上是走到哪裡算哪裡，然後根據市場形勢不斷調高銷售指標，所以在市場上抗風險能力有些差而不自知。
三、老闆是瘋子，下面的人要麼也是瘋子，要麼被逼瘋。
楊老闆很自信，說碧桂園就是這樣走過來的：他每頓吃飯儘可能簡單，到各地先看項目，每天關注銷售數據，開會總結最長的開23天，經常半夜跟相關負責人溝通，會把負責人問得張口結舌。
楊老闆自己說，自己是個瘋子，即使瘋了，也要幹下去；不敢，怎麼能幹成呢？
所以他要求下面的人也都是瘋子，即使不瘋，也會被逼瘋。
當職業經理人，就要有這樣的思想準備，不然，就別去民營企業。
職業經理人在民營企業不易，能在民營企業待過，在哪裡都能無往而不勝了。
迷樓
網傳此書為禁書，越禁止人越有慾望，猶如毒品。
書中，與其說在觀察碧桂園發展，不如說在歌頌碧桂園楊主席領袖之風采。農民出身的楊主席，卻花重金吸引400多名博士加盟碧桂園，想必誰都感興趣；專攻三四五六線城市的碧桂園，只用3年時間年銷售突破3000億實現千億俱樂部，想探究其中奧秘。
為融資，利息高一點無所謂，只因沃爾瑪“天天低價”成就偉業；為業績，快人一步是訣竅，造就“快速拿地開發、快速銷售和快速回籠資金”。
膽大心細是順德這些改革開放地區農民的特徵，才有了楊主席的“花2000萬投廣告，賺5000萬；花5000萬投推廣，賺2個億”傳奇故事；堅持求變是老一輩優秀企業領袖的魄力，才才造就碧桂園的“好房子一套就夠了”、“給您一個五星級的家”永恆不變口號。 “成就共享”、“同心共享”的“利益雙享”機制，讓利20%利潤給高管，高管都要投錢變項目合夥人，讓所有人上了同一艘船，只有同舟共濟、同甘共苦，才能“同一個世界，同一個夢想”。
印象最深的是楊主席的人才觀，能解決問題、不製造麻煩是人才，借用《我夢想中的碧桂園》：
我夢想中的碧桂園
這裡是社會精英雲集的公司
這裡是人才施展才華的好地方
這裡是學習進步的好學校
這裡是和諧的大家庭
這裡是誠實守信、合法合規經營的公司
這裡是講道理、勇於自我修正的公司
這裡是公平公正、論功行賞的公司
這裡是欣欣向榮、不斷總結經驗並付諸實踐的公司
這裡是為全世界建造又好又便宜的房子的公司
這裡是社會效益、公司效益、員工效益三豐收的公司
這裡是被社會高度認可及讚譽的公司
這裡是為人類社會進步不懈努力的公司
林亮景副研究員
我在上週末花了一下午的時間把300多頁的PDF版《我在碧桂園的1000天》粗略看完了。
主要感受有以下幾點：
碧桂園創始人楊國強是一個學歷不高，但非常善於學習的人。
比如他給員工們推薦韓國前總統李明博的自傳《經營未來》，還有美國沃爾瑪創始人山姆·沃爾特的自傳《富甲美國》，都是白手起家的案例。
楊國強說過為了賺錢願意做任何（不違法）的事，從來沒有猶豫過，他發現培養了一個博士給他帶來了不小的回報，於是就下令每年招100個博士進公司，他發現項目利潤共享方式能讓公司呈現火箭式發展，於是不顧外界環境的起伏也極力推廣這種模式。
楊國強很善於發展成功的點，並把它放大到極致。但對於其中的弊端，公司高管的勸誡他是聽不太進去的。
所以用的來說楊國強是一個很接地氣的實用主義者，但他也有很明顯的自我侷限性。
另外，讓我印象深刻的是碧桂園這個家族企業竟然能很好的處理家庭關係與公司關係，甚至公司也不避諱員工親屬一同在公司上班。
楊國強極為有原則，第一是不違法，第二就是對待公司裡的家屬，會比員工更嚴格。第三是楊國強常常不有尋常路。
他面對官員時總是自稱是個農民，面對員工時又是一個鐵面指揮官，面對市場時也有一定的敏感度。
楊國強把沃爾瑪的經營思路帶到了碧桂園，將做零售的理念帶到了地產行業。
他在公司總結了各種諸如1234，678等數字代碼，對應的背後是一些管理條例。還是很有趣的管理風格。
不過這對於新進人員的融入可能會有一定的適應期。
碧桂園從2013年突破千億，發展到如今5000多億的規模，靠的就是楊國強對於人性，尤其是人性自私的把握。他拿出項目20%的利潤分給員工，極大促進了員工的積極性。他有強制高管參與項目投資，將項目利益與高管利益綁定在一起（名曰同心共享計劃）。
其實都是一種非常洞悉人性的方法。
碧桂園的成功，很大程度上是因為楊國強這個人，他的人脈，他的機變，他的人性洞察。
CEO來信
項目過程中的利潤，都被家族企業外包，換一件馬甲，外包企業利潤極高、質量極差！幾百號人的設計院除了copy圖紙就是copy圖紙，從來沒有深入研究！上市公司始終維持🐔碎大小的利潤，美其名曰穩步發展？上市公司就是一個割韭菜的平臺！好自為之吧！
Eric75329126
碧桂園，由於工程質量差出了農民工死傷事故以後馬上想到的解決方案是：讓自己的員工充作網絡水軍，不要臉的為自己說好話，把不好的言論覆蓋下去，好讓老百姓看到的都是五星級的碧桂園，如果還壓不下去，那就給媒體送現金送香奈兒，楊國強啊，你這送的哪是禮啊，這是農民工兄弟的斷頭血啊！你就不要賣老實說你年輕時候的苦了，那個死了的農民工兄弟不是由於你的工程質量差造成的，這樣的企業不倒閉，天理不容！碧桂園，給你一個說塌就塌的家！
雷克薩斯遊艇
碧桂園的成功模式是不可複製的，積極拓展三四線城市，理性迴歸一二線城市，甚至提出進軍鄉鎮，碧桂園靠的是規模化效應，全國700多項目，平均一年5個億銷售就是3500億，做的好10億就有7000億規模，就是規模化的作用，單個項目利潤率並不高，另外合法合規任何一家房地產企業可能都做不到，拿地即開工，肯定不能做到合法合規，起碼報批報建不可拿地就取得批覆，各地方的規劃畢竟有差異。
皓昊龍
越抹越黑，還不如不解釋，不但價格上坑害了百姓，質量上更是，質量不實用一天檢驗出來的，買的就等等看吧，誰買誰知道，大公司說的是他公司大，並不是質量好，混凝土發生的是化學反應，需要時間的，越趕工質量越差，不要再賣了，現在整個市場都在趕工期，十年後大家就知道了，會有一大批問題房，但是那個時候已經都賣出去了，質保金也已經返回了，人家開發商基本上不會去管你，不要吃了虧再後悔，另一方面，2017年房價大漲了一把，很多人以為房價的牛市又來了，可很少有人知道真相，真相就是，拉高出貨，套牢小散，聽句勸，5年內不要買房，誰買誰賠死，你們賣賣二手房就知道，有價無市的
用戶5565408752
還真沒看過這本書，最近聽身邊人說起過這本書。
據他們說，這本書一出版上市就被碧桂園集團自己已高價全部收入囊中，沒讓一本流到市場裡，某寶上的盜版也被炒到一萬多一本，還顯示無貨。
昨天剛弄到一本電子版，還沒來得及看。看完再跟你分享。
喜鵲照相館
要成功先發瘋頭腦簡單往前衝！
