收穫人生後半場
嚴格意義上來說，這不是人的問題，而是時代變化帶來的變革現象。
大俠一句點評：隨著社會的進步，新一代職場人開啟了全新的職場變革。
接下來我們從員工的方面和管理者的方面分別來說明：
為什麼會覺得員工執行力和服從性差？
1、對比參照物沒對
越來越多企業管理層在抱怨說現在的員工，執行力差，不服從調度和安排。而其實，什麼叫差？其實企業老闆更多是從“以前我們打工的時候……”這個角度出來發判斷是不是差的。
現在員工被打上的“差”的標籤，對比參照物卻是以前的職場環境。這種評價是不夠客觀的。就好比很多老人都在說現在的豬肉好“貴”，其實他們是在用他們當年的物價標準來跟現在做對比。
要是用這個團隊的執行力強，相對而言另一個團隊的執行力更差來比較。如果前提條件相同的情況下，這種對比才是客觀公正的。
而和以前相比的這種對比方式，有了時間差、物價差、環境差的條件差別，那麼對比起來的可比性就不大。所以，如果對比參照物不對，那就是一種“誤判”！
2、動力源沒對
據我瞭解，當下很多企業還在套用那些多年前的管理模式。雖然那些管理模式，曾經是非常成功的標準，但是所謂的成功依然停留在過去的環境裡。
俞敏洪曾經說過“寧可死在變革的路上，也不死在成功的基因裡”。
商業環境的變化，職場環境的變化，社會環境的變化，生活環境的變化，成長環境的變化……所有的變化，都在預示著一個問題：員工的動力源也在變化。
我們以為這個崗位開4000塊工資，已經可以了。可在他們眼裡，4000塊根本不夠花。員工對於工資高低的評價，並不是從崗位的匹配度來的，而是從他們的消費來評價的。
這是關於錢方面的動力源。
新一代的職場人，他們也渴望學習，渴望成長。可是他們並不見的會接受狼性文化和喊口號文化，他們喜歡直接學習更實在的東西。雞湯已經喝得足夠多了，步入職場還要繼續喝雞湯，誰都會膩的。
這是關於成長的動力源。
隨著越來越多跟大家一樣的人進入職場，很多企業裡開始出現“分層”現象。新一代職場人和老一批職場人，從價值觀和行為習慣上，甚至從對世界的認知上都已經截然不同了。
於是新一代職場人開始聚攏，對老一批的職場人，或者老一套的職場環境開始了牴觸和抗拒。
這是關於氛圍的動力源。
管理者面臨的巨大挑戰
1、變革的挑戰
由於商業環境的變化和商業模式的革新，各行各業都在面臨著挑戰和危機。
用互聯網思維賣手機的雷軍和傳統白電企業格力老闆董明珠設下賭局；千億規模的萬科開始嘗試用互聯網思維賣房子。
企業家都在為了適應商業環境的變化嘗試著變革，但是從人性的角度來出發，遇到變革的時候都會本能地牴觸。而所有的變革都意味著風險。
那麼新一代職場人所帶來的不是商業模式的改革，而是管理模式的改革。
他們接觸的、學習的和了解的，都跟從前已經不同。所以，在對於新一代職場人的管理就必須要變革。
作為管理者，變革就面臨著極大的風險。變革成功了，皆大歡喜；可萬一變革不成功，誰來負責？
2、認知的挑戰
隨著互聯網的普及、移動互聯網的升級以及國際化概念的常態，再加上知識面的寬度增加，新一代職場人的認知範圍已經不再是過去所能理解得了的了。
認知上的差異化，導致了新職場人對於上級領導的“不順眼”理由越來越多。
我曾經聽到過一個老闆親口描述過當下職場人對於領導的態度，就算這個領導是公司高層管理者，走到員工的面前，員工都不會正眼瞧他。問到那個員工原因時，員工提到“他啥都不懂，就知道瞎指揮。”
當然，這是員工沒有站在管理者角度來處理過事情的一種繆論。但也是由於知識碎片化現象，員工自以為自己已經懂了很多東西了。所以對於有些領導在某些知識的盲區，就會成為他們“鄙視”領導的藉口。
看起來這是員工的問題，但同時也是管理者的問題。管理者已經不能夠只是瞭解一方面的知識了，而是要多方面多角度去增加自己的認知。當新一代職場人跟你聊到某個話題時，你能夠跟他們聊到一起。
“能聊到一起，就會得到認可。得到了認可，就得到了號召力。有了號召力，員工共就會服從。”
