大量資金正流入大型工業企業的數字化項目。事實上，我們最近對全球1350家此類企業的高管進行的調查顯示：在2016年至2018年期間，他們在數字化轉型方面的投資總計超過1000億美元。
問題是，預期的結果往往難以實現。我們調查的大多數企業領導者（代表17個國家和13個行業的公司）報告說，他們的數字化投資回報率很低。主要原因是，在早期試點後擴大數字化創新規模的努力失敗。
以一個在定製化上押下重注的運動服裝品牌為例。這家公司的一個新工廠上馬了大量的機器人、機器學習和3D打印等相關項目。顧客可以選擇定製個性化的運動鞋，並快速收到成品。管理層希望贏得這場勝利，推動其他製造廠的轉型。但是運營和新技術從來沒有融合，快速生產被證明是幻想。三年後，公司關閉了工廠。
是什麼阻礙了公司成功將試點項目擴大規模？那些數字化投資回報率更高的公司與其他公司有什麼不同？為了回答這些問題，我們讓研究中的高管詳細講述他們的數字化投資回報率（RODI）。然後，我們查看了樣本公司從概念驗證階段到擴大項目規模的情況。當我們
關注兩個關鍵參數時——高於平均的回報率和更成功的規模化，我們發現樣本中有22%的公司這兩個參數都很高。然後我們深入研究這些公司，瞭解它們的不同之處。我們關注的是受訪者總體認為他們面臨的最大挑戰，以及表現最好的公司應對這些挑戰的方法。
分析中出現了兩個關鍵的挑戰以及企業的應對措施。
挑戰一：高管之間關於目標的設定模糊不清
如果高管意見不一，他們的直接下屬很難就優先處理事項以及就如何衡量進展達成一致。
解決方法：不僅要定義和闡明機會，還要說明所解決的問題，以及公司在投資之前如何圍繞所期望的解決方案來構建組織。
幾年前，意大利能源公司Sorgenia啟動了一個轉型項目，目標非常明確：主要通過建立和改善數字化渠道，在短短五年內將客戶數量從30萬增加到100萬。[背景披露：Sorgenia是埃森哲（Accenture）的客戶，這一關係讓我們對他們的工作有了更多的瞭解，得以在此分享。]公司沒有
電話銷售人員。公司的領導者相信，未來的銷售是數字化的，有了正確的工具，他們可以簡化客戶體驗，並在這個過程中吸引更多的新客戶。將公司的IT轉移到雲端是關鍵的組織槓桿。雲解決方案使公司能夠持續管理數量可觀的新增客戶。
但這一轉變涉及Sorgenia核心業務的所有部分，包括客戶獲取和管理、通過新的數據中心分析和管理大數據，以及創建一個平臺來改善員工溝通、協作和生產率。如果沒有對目標和實現目標方法的清晰理解，就很難確保公司所有方面都保持同步。
結果：Sorgenia在實現其目標的道路上進展順利，並得到了充分支持。現在該公司許多關鍵運營的完成速度提高了15%-20%，員工也可以騰出時間專注於價值更高的工作。
挑戰二：支持試點的數字化能力和支持擴展試點的可用能力之間存在差距
如果這個問題得不到解決，企業可能會面臨一個選擇：要麼接受增產的長期推遲，要麼管理層為實現承諾而做出快速而笨拙的改變。
解決辦法：從外部試圖彌補差距，或在內部培養試點，從一開始就在整個組織內提升數字化能力。
總部位於法國的全球汽車零部件供應商佛吉亞公司（Faurecia）（埃森哲的客戶）利用收購來彌補數字化能力方面的差距。2018年，該公司收購了Parrot Automotive，以加速開發“未來駕駛艙”，這種駕駛艙擁有最先進的安全、舒適、聲音和溫度功能。
佛吉亞還建立了一個網絡，囊括了學術研究機構的學者與來自硅谷、多倫多、特拉維夫、上海和巴黎等創新集中地的初創企業。該公司正利用這些關係，來加速與醫療服務、網絡安全和零排放相關的新興技術的原型化和產業化。
但是在我們的研究中，許多領導者通過在更大的組織中建立內部“創新工廠”來開發和發展試點項目。
與獨立於主要研發團隊、旨在以更低成本更快創新的小型實驗室不同，這些創新工廠的數字化創新背後是整個機構的力量。它們不侷限於研發或產品設計，它們的工作端到端，從新點子的孵化開始，到潛在解決方案的設計，再到部署和擴大規模。它們也高度融入公司組織；工廠團隊是同一個實驗室的一部分，包括來自各個職能部門的人員都在同一個工廠工作，而不僅僅是研發部門。
他們可能會招募新的人才，但也會在發展過程中整合和發展現有人才。他們讓新部門保持與公司的盈虧掛鉤。通過這種方式，他們可以在正式規模化之前，提前看到在更大的組織中規模化的效果，因為更大的組織一直都在。這就像一個新的業務在現有的組織中慢慢發芽和成長。
與總部位於法國的佛吉亞一樣，全球工業巨頭施耐德電氣（Schneider Electric）（埃森哲的客戶）也創建了數字化服務工廠（DSF）。DSF的工程師在公司的各個部門工作，創造和孵化數字化服務產品的新想法，如預測維護服務或資產監控服務。
舉一個例子：能夠有效地監測配電設備的溫度和溼度至關重要——想想輸電線和斷路器。一個DSF團隊開發了一個解決方案，使用無線熱傳感器技術來測量溫度和溼度，並結合無線通信協議。他們預計三年完成該項目，但通過數字化服務工廠，施耐德電氣僅用了八個月就開發並實現了產品的工業化。
我們在這裡概述的步驟是構成數字化創新拼圖的一些碎片。它們還可以幫助確保未來投資所需的資金。（在我們的研究中，94%的高管告訴我們，獲得董事會對投資的批准是一個挑戰。）當企業預見到上文所述的挑戰時，就能更好地提出令人信服的融資理由，它們的創新就更有可能成功。
邁克·蘇特克里夫（Mike Sutcliff） 拉格哈夫·納薩雷（Raghav Narsalay） 阿羅西·森（Aarohi Sen） |文
邁克·蘇特克里夫是埃森哲數字化部門小組首席執行官。拉格哈夫·納薩雷是埃森哲孟買研究部的董事總經理。阿羅西·森是埃森哲德里研究部經理。
賈慧娟 | 譯 牛文靜 | 校 騰躍 | 編輯
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