前言：在開始創業的前幾年，江德才給車百用設定了一些看似“讓人不可理解”的規矩：一是單位車的業務佔比不能超過20%；其次是保險公司渠道的車佔比不能太高。
作者 | 王正飛
來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）
“在元通的日子，我學到了很多規範性的經營。因此，在2007年再創業時，我其實是有種憧憬的，就是我要做的是既不像修理廠也不像4S店的形式，我要走的是中間化道路的模式。”車百用總經理江德才在接受《汽車服務世界》採訪時說道。
車百用總經理江德才
1991年，江德才步入汽車服務行業，他的萌發地是在廈門。
8年後，江德才回到老家江西，自己開始做起了修理廠。這次的經歷，在江德才看來並不成功。結束了江西的修理廠後，江德才來到了杭州。起初，他進入了元通的菲亞特。
“不甘寂寞”的江德才在2007年8月又一次開始了創業。這一次，他創辦了車百用。
一、從專修到一站式
江德才算得上是中國第一批從4S店走出來專攻專修的人員，他說自己算是幸運的。
“因為做過菲亞特的緣故，我最初選擇的是菲亞特專修。此後，我也轉做過其他的專修，比如榮威專修，其實當時做得也還是有市場的。而且做專修，利潤是相當可觀的。”
但是，此時的江德才並不就此滿足。做連鎖的想法開始在他的腦子中萌生。
想到就實行。自2009年開始，江德才開始轉型，將業務擴展到大眾化車型，做起了一站式汽車服務。
在開始創業的前幾年，江德才給車百用設定了一些看似“讓人不可理解”的規矩：一是單位車的業務佔比不能超過20%；其次是保險公司渠道的車佔比不能太高。
“因為修單位車也好，修保險公司的車也罷，它們的利潤和修私家車比較起來，是要相對高一些的，但這樣也很容易讓自己沒有做服務的理念。”
而江德才立下這樣的規矩也是因為汲取了他在老家江西做修理廠的經驗。
在江西做修理廠時，江德才面臨著欠款的問題，雖然整體上他的修理廠是盈利的，但背後其實負債累累，修理廠沒有現金流。
“我要的是源源不斷的現金流，修私家車其實就是現金流。之後我們通過數據發現，修私家車的利潤其實也不差，但資金的流動非常之快。我開前三個店的時候，第一個月就做到了盈虧平衡。”
在江德才看來，專心於自己的事業，是做好的關鍵所在。而服務才是整個行業的基礎。
“我們原先只做維修，最早我們連洗車都沒有，全靠技術做出成績。但是後來發現，如果不做其他的服務，跟客戶的粘性就很少。所以我們逐漸從維修改變成囊括美容、輪胎等一站式的汽車服務。”
二、以客戶為中心的城市服務網
江德才最早將車百用定位成O2O模式。
用江德才的話說，車百用正在打造的是城市服務網。而這個服務網的核心是以客戶為中心。
圍繞著客戶，江德才在外圍進行了一系列的佈局，線下實體店、移動車間、客戶端APP以及即時檢測工具等。
整個服務網絡中，實體店其實相當於一個展示，而移動車間是對實體店的一個補充和延伸。
但實體店和移動車間並不是整個服務網絡中的主角。
“APP不僅可以讓我們跟客戶產生互動，它更是一個商城，我們可以把車百用的服務搬到上面去。客戶可以在上面下單，我們可以實現智能化。”
目前，車百用接入的是有贊商城。
通過APP，江德才想跟客戶更便捷地產生連接，既讓客戶更方便獲取車百用的服務，同時也希望藉此降低車百用的成本。
客戶、線下實體店、移動車間、客戶端APP以及即時檢測工具，這樣幾種要素組合成的區域，江德才將其定位成城市服務網。
江德才表示，他們規劃這樣的城市服務網的根源在於汽車服務跟區域的關係特別大。
“整個城市服務網中，我們的互聯網工具其實擔負的是信息傳播的功能。而在信息傳播後，我們就需要地面部隊來承接。”
地面部隊的構建上，江德才是以“大店+社區店+移動車間”去考量的。
“大店是必須要具備的，移動車間也是必須要具備的。但社區店其實是要根據具體的區域情形去把控。比如特別繁華的地段，我們可能需要一個引流入口，就會去做一個社區店。”
三、門店是否開的越多越好？
“移動車間是我自己研發出來的，其實當時很多人是反對的。但我的觀點是，我的移動車間不是用來做秀的，而是用來解決客戶的需求的。比如客戶在300公里內的範圍，我們是可以派車輛去的，因為很多客戶心裡是不願意把車輛交給外地的門店去服務的。”
江德才舉了兩個例子。
一個是客戶在國慶節時開車回黃山，車子在自家門口壞了。最後，他們派出車輛去現場解決了客戶的麻煩。
另一個是集團客戶的需求。他們曾派出車輛去到杭州的一家學校，當天修理了七輛車，拿回了約5500元的營收。
“而且，從品牌效應來說，移動車間其實也是我們推廣品牌的有效手段。”
目前，車百用在杭州共有6家公司，線上公司1家、運營公司1家、線下店4家。
其中，城西有3家線下店，城南1家線下店，移動車間3個，輻射的服務範圍為杭州城西、杭州西北、杭州城南。
“在一個城市門店要開到多少家才能服務自己的客戶？以杭州為例，如果在杭州開100家店，但是這個市場到底是否需要100家，這其實是存在疑問的。”
江德才的做法是不糾結於門店數量，而是從客戶維度去反推。
“我們現在規劃在杭州只做20萬用戶，20萬用戶要多少門店才能消化？以一個門店服務1萬用戶計算，我其實開20家店就能滿足了。”
江德才的觀點是，每個城市的業務量是無法通吃的，門店其實就是要做好自己的服務，客戶會主動靠近你。
江德才認真思考過客戶為什麼不願意去4S店和路邊店的原因。
江德才認為，客戶其實是相信4S店的技術的，只是不相信它的高價格。而路邊店，基於價格便宜，客戶是不相信它的技術的。
為了防止同樣的問題發生在車百用，江德才提出了六個透明化加以應對：配件透明、流程透明、時間透明、車間透明、價格透明和售後透明。
四、門店要做的就是做好服務
江德才的心中構想是，當他將這一套模式在杭州完全打通後，他們就將其輸出到其他城市。
“我現在的規劃是，以杭州為核心，做好杭州的樣板市場後，我們可能會嘗試兩種模式，一是直營模式，另外就是代理模式。”
江德才現在強調的是，只做服務。因為他認為，等整個市場慢慢理性後，這是真正屬於他們自己的東西。
江德才認為，專業做服務的人一定要做出自己的專長。剩下的產品會有人幫住做好，並植入到門店中去。
“未來我們門店要提供什麼樣的服務給我們的客戶，其實這是我們要去思考的。”
與此同時，車百用內部的管理層曾經還對“到底我們的價格是要比4S店便宜還是要比4S店高”的問題做過激烈的討論。
江德才對此所持的態度是，最終的核心仍然是自身的服務，以及如何去抓住客戶的心智。
在江德才看來，這個行業有兩點是很難去複製的，就是人才和標準化。而其他都可以去模仿，這兩點是模仿不了的。所以他們會在這兩點上再下功夫。
“另外，和合作商也要建立信任度。當合作商和你建立信任度後，你真得做得好了，它的產品和系統數據植入後，可能你就有利潤了。目前像途虎、京東，我非常羨慕他們在線上的展示，但是他們如何做到跟線下的合作過程中，讓利給線下，這可能是關鍵。”
近日，《汽車服務世界》對車百用總經理江德才進行了專訪，以下為專訪內容摘選，和讀者分享。
《汽車服務世界》：車百用的APP有什麼樣的功能？
江德才：我們其實不光有APP，還有我們自己的公眾號，它們的功能在一些方面是一樣的。
早期，我們其實自己開發過APP，但是後來發現這種做法是有欠妥當的，我們就應該做自己最擅長的事，就是服務。而APP這種，我們其實可以使用第三方的，我們目前使用的是有贊商城。
整體上，我們的APP和公眾號，想要的是和客戶建立連接。但我們APP上多了一個東西，就是檢測報告。
我們要檢測報告的原因是為了提高我們的效率。我們所有的工作人員能共享這個檢測報告。比如，我們的顧問是不需要知道是什麼車、車輛的具體技術問題以及配件價格的，只要利用檢測報告，他就可以和客戶產生訂交易。
交易完成後，我們會給客戶提供維保記錄，車輛維修的所有信息全都在裡面。
《汽車服務世界》：我們的商城是賣服務還是賣產品？
江德才：我們賣的是帶服務的產品。我們的產品分為幾種：
一類是DIY的產品，DIY的產品就是客戶能夠自己動手去解決的問題，比如燃油寶，客戶是可以自己加的，但是這種產品不是我的，是第三方的產品，只是在我這裡生成了訂單；
另一類是我們的套餐，客戶要通過線上去購買產品，我們不售賣單次，購買都是兩次，我們其實也就是做一個捆綁，但我們不做充值，我們認為充值會員已經過時了。
在我們看來，既然想給客戶透明度，只能提升自己的服務滿意度。而我們通過買一次捆綁一次，也是為了讓客戶體驗到這種服務滿意度。
《汽車服務世界》：車百用現在的人員規模有多少？
江德才：在最高峰的時候，我們的人員有110人，現在我們只有70人。但是我們的門店數量並沒有減少，我們的業績還是在增長的。
我認為我們能降低人工成本，主要就是靠我們不斷打造的這些體系和系統來實現的。我們的人效目前在人均產值3萬這樣。
《汽車服務世界》：車百用四個店的年產值大概有多少？
江德才：去年我們四家店總體服務了大概4萬多臺次，加上我們的平臺，我們的業績達到了2600萬左右。
在整個行業的門店營收呈現下滑趨勢的前提下，我們的業績增長了37%。
《汽車服務世界》：車百用在配件採購上是什麼樣的做法？
江德才：我們原來的做法是，我們指定40多家的供應商，通過他們去做採購。
目前，有合作方在跟他們洽談合作採購系統的事，他們會給我提供一套採購系統。有了這套系統後，我們可以將自己整個採購的渠道和供應商搬上去。當我們發出一個採購需求後，大家就詢價報價，我們從中選取同品質價格合理的下單。
《汽車服務世界》：為什麼車百用在機油上的做法是賣四個產品？如何產生這種想法的？
江德才：我們是把機油當成四個產品在賣。雖然機油品牌多，但在車百用，我們只賣四種機油，第一種是礦物機油，第二種是半合成機油，第三種是全合成機油，第四種是頂級機油。
而對每一種品牌機油，我們只分等級在賣，不管殼牌、美孚、嘉實多，只要同級別的機油都一個價格體系。
《汽車服務世界》：對於客戶，您有著怎樣的理解？
江德才：很多時候，陌生客戶第一次進門店，是因為價格便宜來的。但如果客戶第二次再來，其實他們已經看重的是性價比了。
對於客戶的定義是沒有標準的。不同層次的客戶，他們的要求是不樣的。
如果你要做高端客戶，你一定要呈現一些高端價值在裡面。而如果你做大眾化的客戶，你就要抓住這些客戶的關注點。
對於客戶來說，我們就是做服務的人。
我們公司內部，實際上他們在這上面的定位也存在大的問號。比如我到門店做檢查時，首先要檢查的是衛生間。因為如果衛生間的衛生都不能有保證，足以說明門店的管理是有問題。就單這一條，你就很難做好門店，更別說做高端客戶。
《汽車服務世界》：你們在組織和管理上是怎麼做的？
江德才：我們搭建的體系是每個門店要有一個店長和店長助理。助理要做的事就是協助店長，是總部不斷栽培的一個人選。當我們開新店的時候，就可以把助理調出去，相當於做了一個人才培養。
另外，對於技師比如中工之類的，我們也要做好升職引導。其實對於中工這些的流失，企業的虧損是最大的。
其實最後，我們要做的就是把人才納入到合夥人機制中，如果不採用合夥人模式，還是比較被動的。
《汽車服務世界》：目前車百用的業務佔比整體上是什麼狀態？
江德才：我們的業務佔比是這樣的，輪胎佔6%-8%，保養佔18%-20%，鈑噴佔25%，洗美佔5%，剩餘的全部是維修。
現在主要還是靠維修。因為洗美、鈑噴和保養這些，都是要做活動的，只有維修是沒有做活動的。所以真正的利潤還是靠維修量在支撐。
我們也去學習了很多外面的快保模式，但我覺得他們這種路還很遠。一是因為當他們真的跑贏這個市場時，可能新能源車已經佔主流了，車輛不用保養了；另一方面是他們的運營成本很高，比如後臺體系的搭建和集客成本。
《汽車服務世界》：這幾年做連鎖，哪方面是您認為至關重要的？
江德才：標準化特別關鍵。門店要想跑贏，少不了標準化。
《汽車服務世界》：您是如何看待現在的市場的？
江德才：我的一個看法是，今天很多維修企業已經迴歸到本質了。因為整個行業最終可能都是那些巨頭的。而我們是建立在他們這些基礎上去做自己的服務。
當然，這些巨頭現在仍然存在問題，就是利益還沒有梳理清楚。他們做著做著就變成了搶線下的利益，所以線下就會牴觸。
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