引 言
由於中國實施改革開放，一打開國門，企業首先接觸到的理論就是人力資源管理與經營戰略，所以在戰略較為明確前提下，個人效力的釋放是顯見的。但是在管理的演變過程中，人力資源管理其實處於第三階段。而管理的前兩次演變其實也是不可或缺的，這就使得中國企業的管理先天不足，今天出現的很多問題也往往在於此——勞動效率和組織效率明顯釋放不足。所以重新梳理管理的三個演變過程就顯得十分重要，它解決的三個問題是不能替代的，所以也是無法翻過去的一頁。
第一個階段：科學管理
● 泰勒《科學管理原則》（1911年）
● 四大原理：
①科學劃分工作元素
②員工選擇、培訓和開發
③與員工溝通
④管理者與員工應有平等的工作和責任範圍
● 目的：最大限度提高工人勞動生產率；手段：分工
2011年是科學管理誕生100週年，全球範圍內都在回顧百年管理的價值貢獻，自有其道理。
泰勒寫《科學管理》源於他對一家工廠的跟蹤觀察。他發現如果讓一個人和四個人共同做事，會比他一個人做事的產出高很多倍。他由此得出一個原理：把工作做分工，然後給員工培訓等。這就是泰勒的科學管理的四大原理。
這四個原理要解決什麼問題？就是讓勞動效率最大化；手段就是分工。
這就是德魯克所說的20世紀最偉大的發明，直至上世紀二三十年代，都是一件很巨大的事情。因為泰勒人們知道了什麼是科學管理；因為泰勒人們知道了工業化的依據；因為泰勒人們得到了流水線生產的概念和時間；同樣因為泰勒，人們發現管理其實就是分工。
管理的本質問題，就是要解決如何在有限的時間裡獲得最大限度的產出，也就是如何使生產效率最大化。現在我們知道，解決效率的第一要素就是分工。
案 例
“海爾”的實踐管理
張瑞敏：“日事日畢，日清日高”的管理模式，全方位地對每個人每一天所做的事情進行控制和清理，每天的工作每天完成，而且工作質量都有一點（1%）提高。
中國企業千億俱樂部的第一個成員是“海爾”（2004年突破），它能夠在中國家電業中率先衝出來參與國際分工，和它的勞動效率有很大關係。我們看到張瑞敏的理念本是就是行動，將分工落實到每一個人並提出具體要求。
第二個階段：組織管理
● 韋伯
● 官僚行政組織
● 理性設計：權力、職位、非個人、法律
● 目的：使組織效率最大化。手段：以最理性的方式預先假定了法律和權力的概念
我們知道卓別林有一部經典電影《摩登時代》，就是再現了科學管理下的流水線作業帶來的負面效應、對人性的異化、傷害。過度分工也會帶來極限，最終導致效率適得其反。這個時候“組織管理”應運而生。
組織管理要解決的是組織效率問題；其手段就是專業化下的分權。即職能專業化，要按照責任把權力分出去。其原理是：責任要給到職位上；因為職位是有責任的；不能給到個人；必須要用法律的形式給予保障。
案 例
“美的”集團的管理實踐
何享健：集權有道，分權有序，授權有章，用權有度。
中國千億俱樂部的第二個成員是“美的”集團（2012年晉身）。美的有一個龐大的經理人隊伍，在家電領域多元發展，每個產品都要求做到行業前三。美的每年以100億的銷售額快速增長，直至千億。其經理人職業意識非常強，並最終發揮出組織的高效率，即源於何享健的那套辦法——集權有道，分權有序，授權有章，用權有度，非常體現組織管理的優勢。
第三個階段：人力資源管理
● 霍桑研究、梅奧等
● 六點主張：
1.以人為本
2.人存在於組織環境中，而不是社會中
3.人際關係中的關鍵活動是激勵人
4.激勵是以團隊精神為導向的
5.透過集體既能滿足個人需求，又能實現組織目標
6.個人與組織都想以最小的投入獲得最大的產出
● 目的：如何使個人效率最大化。
● 手段：創造機會；組織環境；滿足需求；挖掘潛力
當企業發展到一定階段的時候，管理就必須發揮個人的效力。所以德魯克才說在整個管理過程中，人是最積極的、最活躍的、最能夠有創造價值的的資源。也所以必須對他特殊對待。如何特殊對待？努力做到四件事情：創造機會給他，組織環境給他、滿足他的需求，挖掘他的潛力。以及更多。
案 例
“華為”的管理實踐
任正非：我們認為企業發展的主要牽引動力是機會、人才、技術、產品。這四種力量相互作用，機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多的機會，這是一個循環。員工在這個成長圈中處於主動位置。要重視對人的研究，讓他在集體奮鬥的大環境中，去充分釋放潛能，更有力、有序地推動公司前進。
“華為”在中國千億俱樂部中排位最前。任正非明確提出要研究人，其努力就是對“人力資源管理”中“創造機會；組織環境；滿足需求；挖掘潛力”的四件事情極致發揮，並體現出管理的綜合能力。
由此我們可以看到，那些成功或階段性成功的中國企業，無不在於管理效力的釋放，包括勞動效率、組織效率、個人效率。也即在戰略十分明確前提下，管理為經營服務的效率是高的。
三個演變的重要啟示
我必須說明一下我的意圖，回顧管理的發展過程，梳理管理的三個演變，並不是我要講的目的。我的目的是想告訴大家，管理其實是要解決三個效率：勞動效率、組織效率、個人效率。
排在第一位的是勞動效率，所以分工是企業首先要解決的問題，因為勞動效率是產出，也是最直接的產出，管理的績效就是來源於勞動效率的直接產出。關於責、權、利的等邊分配法則（見第三講內容），管理者一定要想清楚、想明白。之所以強調這點，是因為在現實中大家會更多地關注人力資源管理，即把個人效率發揮最大，但是很容易忽略勞動效率和組織效率。當個人的能力和效率高於組織效率、卻不能釋放時，就會發生內耗，直至消耗掉這種能量。如果一個組織內耗嚴重，員工覺得很疲憊，然後責任又不清楚，一定是分工出問題了，這個時候你所有的激勵都是徒勞的。
我們普遍知道管理是提高效率的，還應該知道具體是指哪些效率。包括三個：勞動效率、組織效率、個人效率。它們的手段都是不一樣的。所以管理不是一勞永逸，管理要變，如果滯留在一個階段，管理方法自然失效。
要知道，人的效率發揮的條件需要更多。其實最簡單的就是勞動效率的獲得。人力資源管理，是高層管理者需要動更多腦筋、等多發揮的地方。
閱讀更多 華夏基石管理評論 的文章
