“2003年的非典要是再多持續半個月，眉州東坡就倒下了。”這是眉州東坡創始人王剛結合上一次他所經歷的疫情，對公司危機的一次深痛記憶。而對於《零售老闆內參》問到這次的新冠肺炎疫情，眉州東坡能挺多久？王剛給出的答案是： “不管多難，都絕不等死。”
此次的疫情中，餐飲行業無疑是遭受損失最大的行業之一。“現金流吃緊、餐飲業告急、再不做出決策門店就會被拖垮……”在一個個驚悚體的標題中，悲觀、恐慌的情緒在擴散。
每個春節期間，都是餐飲企業兌付上年年終獎金、供應商貨款、提前採購春節旺季食材的資金短缺高峰期。這種資金短缺現象加上現在疫情造成的停業情況，讓絕大多數餐飲企業陷入歷史性危機。
西貝董事長賈國龍的一句“西貝賬上的現金撐不過三個月”，更放大了餐飲人們的絕望情緒——連西貝都這樣了，我該怎麼辦。
餐飲業因為這次疫情要徹底大洗牌的聲音，已經蔓延到全行業。
王剛向《零售老闆內參》坦言，在目前生意下滑8-9成的情況下，眉州東坡可能也只能撐不過三個月到半年，但他堅信公司能打贏這場仗，因為在行業災難之前，眉州東坡已經捱過了“非典”、“512”汶川地震、雅安地震等諸多突發事件。
圖為眉州東坡創始人王剛
王剛給《零售老闆內參》展示了一份眉州東坡在疫情期間的工作報告，這份名為“眉州東坡·防控病毒·百天作戰計劃”的報告中，從防控病毒、援助疫區、自救方案、損失評估四個方面，對公司接下來的工作做出了部署。
這份詳細的工作報告，和很多餐飲企業的茫然無措形成鮮明對比。《零售老闆內參》在近日接觸了多家餐飲企業，感受最深的一點是，目前很多企業還沉浸在不知所措的觀望和被動應對中。
在這份報告中《零售老闆內參》看到，眉州東坡在此次疫情中遭到的損失也是巨大的，大頭主要包括退餐損失、工資損失、房租損失。
直接損失就是，突如其來的疫情所帶來的退餐損失，從1月21日到30日，眉州東坡一共退餐11144桌，損失金額在1700萬左右。
為了滿足春節的供應，眉州東坡沒有讓員工休假，並給予他們過年三倍加班費，這部分費用在848萬，而公司日常每月的工資大約在5000萬，此外，為了感謝目前奮戰在一線的員工，公司光發出的紅包就共計220萬。
房租也是此次餐飲企業損失的重點，在疫情影響下，目前眉州東坡的生意下降了8-9成，但房租還得照付，公司每月的花費在房租上成本約1116萬，此外還有員工宿舍的房租約295萬。
《零售老闆內參》粗略統計，此次疫情給眉州東坡帶來的損失7000萬有餘。
面對如此巨大的損失，王剛並沒有流露出任何消極的情緒，反而在採訪中不斷強調“困難重重，信心百倍”。
眉州東坡在全國的門店除少數因不可抗力被迫關店外，幾乎全部堅持營業，“開店的目的主要是，人在軍心在，表面上是損失很大，但是我覺得長期是在鍛鍊我的隊伍。”
面對疫情，眉州東坡一邊在做公益履行社會責任，另一邊也制定了一套自救措施，核心包括兩塊：主攻外賣和開展平價菜站業務。
圖為眉州東坡位於湖北黃岡（湖北疫情第二嚴重城市）的戰地食堂人員（下同）
王剛告訴《零售老闆內參》，目前僅剩的一兩成生意，80%都是靠外賣撐起來的。但光依賴外賣也是不夠，在眉州東坡看來，餐飲行業即是流通業，如何利用眉州東坡的供應鏈，把零售業務進一步加強起來是眉州東坡當下在考慮一大自救方向。
作為北京中餐中最早建立物流配送中心和中央廚房的企業，眉州東坡已從二十多年前的一家小店，發展到如今的擁有眉州東坡酒樓、王家渡火鍋和眉州小吃等多個品牌，涉及正餐、火鍋、小吃、外賣等多個業態，形成了從農業到食品加工再到供應鏈的一整條產業鏈。
目前眉州東坡已經開始通過這個鏈條，把四川的瓜果、蔬菜、調味料、生鮮、成品、半成品賣給周邊社區的居民，來自眉州東坡方面的數據，自1月26日啟動平價菜站以來，眉州東坡在京的門店每天向所在社區、家庭提供的肉蛋瓜菜近300公斤。
王剛透露，接下來半成品將是眉州東坡發力的主要方向。“這次疫情恢復起來需要一定時間，正好趁這次徹底去打通餐飲零售、線上線下，我們現在已經在安排在營業執照增加半成品這項。”
以下為《零售老闆內參》專訪眉州東坡創始人王剛實錄，略經《零售老闆內參》刪減編輯：
生意整體下滑8-9成，最多撐3-6個月
零售老闆內參：眉州東坡目前是一個怎樣的經營狀況？
王剛：生意下滑了8、9成，剩下的一到兩成的生意80%都是外賣，20%是堂食+菜站。
零售老闆內參：疫情帶來的影響我們預計會持續多久？
王剛：之前考慮是三個月，現在我們把他提到半年乃至一年，以一年來備戰，所以說要竭盡可能的來管控好我們的人力成本和食品成本，其他的我還真不敢想。確實困難重重，但是我們還是信心百倍，因為現實擺在這，沒有太多時間去考慮。
目前就是全力備戰，因為疫情還在，我們的生活還要繼續，我們的愛還要傳遞。但我們對政府有信心，因為政府沒讓我關掉，我們也對自己的措施有信心，對我們的團隊有信心。
零售老闆內參：西貝董事長賈國龍說，目前西貝賬上的現金撐不過三個月，眉州東坡能挺多久？
王剛：你問的這是個現實問題，我覺得我們的現金流也就是三個月到半年，但是我真不敢想，一想有的時候就沒勁了，我覺得現在我們還是全力備戰吧。
眉州東坡如何自救？
零售老闆內參：我們現在主要在做些什麼？
王剛：我現在更多在思考的是三點：
第一，在政府沒有要求我們關店的情況之下，我們選擇開業，我們開業的目的，不把一個員工推向社會，對員工的吃住行，防疫的培訓包括他們員工宿舍提供基本的保障。化地為戰，不讓他們離開所在的這個城市，不給社會添亂。
第二，我們眉州東坡在全國的100多家店，目前在為所在城市的一線工作人員免費送上熱菜、熱飯，就是做公益，特別是我們在湖北有5家店，武漢兩家，黃岡3家，大概有210名員工，正通過我們啟動的集團四級應急預案，為武漢的醫護人員、記者團、公安幹警等提供餐食，建立了戰地食堂。
第三，對消費者，我們在提供外賣、堂食以外，還新推出了“便民平價菜站”，眉州東坡60%左右應該都是我們的常客，他是周邊的社區的，一個是為他們提供平價菜，另外正好我們春節備了好幾千噸的貨，正好客人有這種需求，我們就把我們食材、成品乃至半成品，放在店裡售賣。
零售老闆內參：作為一家有零售業務，標準化程度較高的中餐企業，眉州東坡受到的影響是否會小一些？
王剛：這個時候不光餐飲業，各行各業都停滯了，這個時候誰都困難，但是我們更多想的是自救，我們現在就是在創新、迭代我們的這個菜站，實際上就是一個餐飲+零售模式，我覺得這次也正好是是創新我們的商業模式的時候，我們不能等好藥，等好藥肯定是不行。
零售老闆內參：具體是怎樣的商業模式？
王剛：這個場景之前也一直在做，我們是全產業鏈，有農業，有食品公司，我們的食品是出口幾十個國家的。現在消費者都不出來吃飯了，但是買了菜回去又不會做，所以我們就想創新來個半成品。比如魚香肉絲，我給他切好、配好了，店裡平時買一份40幾塊錢，但是這種半成品只要20幾。
零售老闆內參：這個模式需要我們具備哪些能力？
王剛：我有全套的供應鏈，正好這次就用上了，以前我們把這塊沒有做強這一塊，正好這次我就把這一塊就給加強了，比如我們有中央廚房，有源頭的食材，有我們的食品公司出廠的調味料。
這次疫情恢復起來需要一定時間，我覺得這可能是我們的一個方向吧，徹底打通餐飲+零售，線上線下，我們現在已經在安排在營業執照增加半成品這項。
零售老闆內參：這種半成品我們主要會通過哪些渠道售賣？
王剛：我們會先在我的店裡邊賣，模式跑通以後可能會在超市裡開一個展臺呢。
為什麼堅持全部營業？
零售老闆內參：目前我們有多少門店是營業的？
王剛：幾乎全部營業。個別一些，比如說挨著醫院，或者有一些整個商場關掉。我們在武漢的店，開始政府也讓我們關，後來我們跟他們協調，說我們要給一線工作人員免費送餐，後來政府就同意我們營業，我們是那個區，武昌區唯一一家開業的，因為公益這一塊政府是很支持的。
零售老闆內參：我們為什麼還要堅持營業？
王剛：其實關店很容易，成本最低，開店壓力更大，承擔的責任更大，萬一出現一個疫情沒準把店又給我封了，而且開店也賺不了什麼錢。
開店的目的主要是，人在軍心在，不然將來我們餐飲人，你一來疫情關掉，你都對這個應對的防禦預案不會了，你看我的報告，我們眉州東坡就鍛鍊了我們的應急戰士，為什麼取名叫戰地食堂，就是危險時期，我們依然要戰鬥，我們要做公益還得做點生意，一手抓公益一手抓自救。
這樣鍛鍊我的部隊，就是最好的團建，我的部隊就很強嘛，軍心就很強，一旦恢復的時候我認為就會生意就會暴漲的，因為我們團隊的戰鬥力更強，表面上是損失大，但是我覺得為了長期，也是在鍛鍊我的隊伍。
人在，軍心在，人在精神在，這是第一。第二是措施，就是我們應對的方法，我們這次比非典更先進了，天天開，天天迭代我們的經營。
零售老闆內參：這帶來的人工成本是不是也會很高？
王剛：我們一個月大概工資要5000萬，這個我都想了，我現在都不能給我員工談，有一些員工都主動說延期或這一兩個月就不領工資了，我們的高管也說我們都不領了。現在都不是去談這些的時候，還是大家一起共度難關。
三個月六個月過後我也不知道眉州東坡能不能存在，但是我覺得我一定還要做公益，我們還要給社會發光，我們要自救，等好藥沒用，你想讓政府給你補貼，你有什麼理由，你幹了啥呀，我得先幹，我得為社會承擔責任，我得為員工保護，我得為社區服務，我還得做點事兒。
這樣戰鬥三個月、半年，我眉州東坡死掉了，但是我是一名戰士，我是烈士，而且你一關門員工就跑回家，一會兒感染了，給社會惹多少事兒呀，我讓他們不許走，我管你們的吃喝，我還管你們保障，非典就這樣，大家都習慣了，我們的員工平時是員工非常時期全是戰士。
我說就跟軍人一樣，甭去想別的，第一有企業全力保障你，我們有飯吃你們就有飯吃，企業的背後還有國家，那你怕啥呢。我們天天拿湖北區域那210個員工來激勵我們的1萬名員工，我說你看看我們的湖北戰區，我們的團隊全力的衝在一線。
2003年的非典是如何度過的？
零售老闆內參：2003年的非典，眉州東坡是怎麼度過的？
王剛：因為我是軍人的孩子，我父親是抗美援朝的英雄，所以我骨子裡就是家國情懷，我這個人，越難我的勇氣越大，非典的時候是這樣的。
我們的總部在北京，當時北京也是非典的重災區，但是我給全體員工寫了一封信，我說非典時期我要跟你們在一起，在一起戰鬥，我讓我的母親我的孩子都在，都跟我們在一塊，因為員工就是看老闆，你老闆的決心有多大，員工會視你是他的榜樣。
其次我說我會為員工做好保障，就是我要保障員工的吃喝，保障員工的工資，我說我用我的家產用企業來保障員工，不把一個員工推向社會，員工一下子士氣就高漲起來了。
其實那個時候我實話說，非典再過半個月眉州東坡真的就倒下了，我表面上很勇敢，實際上我心裡邊其實是很害怕的，你問的問題，到底三個月半年眉州東坡會不會倒下，我在員工、社會的面前我絕對是不會說我也害怕，因為活的是一種士氣呀。
零售老闆內參：非典時期門店是一個怎樣的經營狀況？
王剛：2003年那會兒我們只有七八家店，一天賣50萬，然後非典來了，一下就變成5萬，掉了9成，跟現在一樣，跟現在一樣，就掉了八九成吧，年三十我們計劃是要一天賣1000多萬的，我們平時也是600萬左右，現在就變成一天只有100多萬。
我們非典一個人也沒得，措施得當，我相信我們這次的疫情，也是一個也沒有，我們現在把最先進的防護服已經運到我們湖北團隊了。
零售老闆內參：經過當年的非典後，餐飲企業在過去十幾年在您看來有沒有進步？
王剛：非典過後很多人沒學到什麼東西，就是沒學到這種鍛鍊隊伍的這種能力沒學到。
當時餐飲幾乎全關了，都跑了，我毅然決定要留下，第一所有店都關掉了，整條街就我們眉州東坡開著，讓我們獲得了壟斷的地位，第二，如果你把員工都放回去了，連續幾個月都開不了張，這支隊伍就散了。
所以我說人在精神在，人在軍心在，這之後我們獲得了政府、合作伙伴的很多支持，比如說銀行給我們減息、房東給我免房租，從非典之後我們反而贏得了大的發展。
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