出品 | 於見（ID：mpyujian）
臨近年關，各行各業都想年底有一個漂亮的“成績”，想要過個好年是主旋律。於是，網絡上各大公司相關的利好信息也鋪天蓋地傳播開來。
在這其中，賣咖啡的“瑞幸”最近因為“股價翻倍、市值破百億”成功吸引了大家的目光。其實，瑞幸自成立以來就一直受到大眾的關注，新聞熱度接連不斷。一方面是其飛快的成長速度引得輿論紛紛，另一方面是其瘋狂燒錢擴張規模的策略引起人們質疑。
一邊看著，一邊“罵著”，瑞幸就這樣成長了起來。上市僅僅8個月的時間，瑞幸股票便從發行價17美元/股上漲到如今的45.13美元/股（截止到2020年1月16日收盤），總市值突破百億美元。這種表現讓“隔壁”的電商平臺都要眼紅了，因為這市值相當於1/6個京東，1/4個拼多多、1個唯品會、50個聚美優品。
這樣來看，瑞幸不僅乘著火箭，還帶了個時光機，妥妥是“開掛”的人生贏家標配。可事實上，瑞幸真的那麼“香”嗎？
從“賣咖啡”到“無人零售”的新故事
前幾日，瑞幸召開了戰略發佈會，在會上公佈了瑞幸的“智能無人零售戰略”，並推出了無人咖啡機“瑞即購” (luckin coffee EXPRESS)和無人售賣機“瑞划算” (luckin pop MINI)。
“瑞即購”賣咖啡，“瑞划算”賣果汁、堅果、餅乾、巧克力等休閒零食。
本次瑞幸的意圖也很明顯，繼續密集佈局線下網點，擴大客戶規模，拓展業務邊界。發佈會上，瑞幸創始人錢治亞表示，瑞幸從來都不是一家只賣咖啡的公司，瑞幸要構建的是一個“自有流量+自有產品”的智慧零售平臺。
不得不佩服瑞幸講故事的能力，從成立到上市用了18個月，上市後8個月總市值翻番，突破百億美元。在如今這個資本的“寒冬”裡，沒有一個絕妙的“好故事”，瑞幸怎麼可能獲得資本的青睞？
現在，瑞幸的故事從賣“咖啡”講到了“新式茶飲”，再到“無人零售”。不過，其本質上還是圍繞自己的核心產業，不斷地向外拓展業務邊界。通俗地講就是“換個方式賣東西，再多賣幾個品類”。
而這背後透露出的是，曾經喊著要賣“中國人自己的咖啡”的瑞幸在發展中意識到了自身的侷限性，迫切尋找“賣咖啡”之外的出路，畢竟一路“燒錢”上來的瑞幸，自成立以來就一直處於虧損狀態，也需要給資本持續的信心。
於是我們看到，瑞幸於2018年8月引入輕食，推出三明治、司康等產品；同年9月，推出鮮榨果汁，之後陸續引入零食、午餐等新品類；2019年4月，瑞幸推出“小鹿茶”上線試運營；9月，“小鹿茶”成為瑞幸旗下Luckin Tea獨立品牌運營，主要銷售全系列茶飲產品，兼賣“大師咖啡”、零食等。
與此同時，2019年7月，瑞幸在中國的運營主體——瑞幸咖啡(中國)有限公司的經營範圍增加了多個品類，包括服裝、鞋帽、箱包、鐘錶眼鏡、文具等。這意味著瑞幸在銷售品類上正朝著便利店、乃至大型商超邁進。
瑞幸的股價也隨著這一個個的“新故事”、“新佈局”節節高升，但很遺憾的是，瑞幸從成立到現在，持續的虧損也是不爭的事實。
上市以來持續虧損，反正瑞幸“不盈利”
“燒錢換規模”的瑞幸，可以說是資本界的“骨灰級”玩家。據瑞幸此前發佈的公司財報數據顯示，瑞幸在2017年虧損了5620萬元人民幣；2018年虧損了16.19億元人民幣；2019年前三季度分別虧損5.51億、6.108億、5.3億，虧損總額達到17億元人民幣，越虧越兇猛。
於是，網上有人評論稱，2019年瑞幸的表現還是很令人“驚喜”的，畢竟2018年瑞幸賣1杯咖啡虧2杯，2019年賣1杯咖啡居然只虧1/3杯，實在是可喜可賀。
資本喜歡自信的瑞幸，如今的瑞幸也很“得意”。瑞幸創始人錢治亞曾在2019年年初的戰略會議上表示，“2018年瑞幸已佈局門店2073家，2019年瑞幸將新開店2500家，到2019年底總門店數要超過4500家，全面超過星巴克”。
到2019年底時，瑞幸的直營門店已經達到4507家，超額完成了此前門店數量的拓展計劃，並且超出星巴克全國總門店數400多家。
不過，瘋狂的擴張背後對應的是不停地燒錢，而連續的燒錢也使得瑞幸賬面上沒有穩定的現金流。據財報顯示，從2018年第一季度到2019年第三季度，瑞幸的經營性現金流持續為負，2019年第三季度經營性現金流為-1.23億元。
到這裡，看出來了嗎？顯然，錢已經燒完的瑞幸又需要“新的故事”來打動投資人了。於是，在瑞幸發佈“智能無人零售”戰略的當天，瑞幸向證券交易委員會提交了文件，申請發行1200萬個附加的ADSS，並計劃發行4億美元的可轉換高級債券。
隨後的情況我們也看到了，投資人熱情大漲，瑞幸股價飆升、市值突破百億美元。似乎所有人都在等瑞幸哪一天能賺到錢，帶領大家走向人生巔峰。
然而瑞幸的“燒錢模式”真的可以持續嗎？還是隻要一直有人相信瑞幸能賺錢，這個盤就能一直轉？
這裡可以簡單分析一下，不管瑞幸是賣咖啡、賣茶飲還是賣其他的任何東西，總歸逃不出“零售”的概念。其商業模式並不存在突破某個臨界點就可以戰勝競爭對手、建立長期的護城河。因此，瑞幸“燒錢”的商業模式帶來的長期價值並不大，即使不停地補貼也並不能阻止競爭對手進入這個領域。
除此之外，瑞幸在停止補貼後，能否獲得一個合理的利潤率水平呢？並且停止補貼後，消費者面對品牌的溢價，是否願意為其買單呢？這些都是擺在瑞幸面前現實的問題，也是以後要面對的“盈利”難題。
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