像是憋了很長的一口氣，甚少出現在公眾視野中的恆逸石化實控人邱建林，埋頭潛行在打通煉化一體化全產業鏈的“最後一公里”。

待再度浮出水面，已是文萊的海面，恆逸石化完成了“出海”的重要一步：

2019年11月，耗資34.5億美元的文萊PMB石化一期項目正式投產，開始貢獻效益。公司預計2019年度盈利28億元至31億元，同比增長42.71%至58%。

“更重要的是，文萊沒有增值稅及消費稅，我們的項目還享受最長24年免企業所得稅的優惠。這讓我們在與國內同類企業的競爭中，具備非常大的優勢”邱建林表示。綜合來看，文萊煉化項目較國內同等體量煉化項目的效益可高出約50%。

在文萊項目的“加持”下，恆逸在同行競爭中呈現出獨特的產業結構，即邱建林口中的“柱狀”，上下游產業鏈相對均衡，更能有效平抑週期性波動。

文萊石化二期項目也蓄勢待發，邱建林稱，二期項目將更充分地利用一期生產的部分原料，真正做到“吃幹榨淨”，產生更好的協同效應。“如果再給我一次機會，仍會選擇文萊。”邱建林語氣堅定。

恆逸文萊二期將建設1400萬噸煉化項目，配套年產150萬噸乙烯、200萬噸PX化工品的產能規模。

龍樸君從內部消息得知，恆逸也正在大舉佈局聚烯烴：FDPE 60萬噸/年，HDPE 45萬噸/年，PP+PP=50萬噸/年+50萬噸/年！

出海文萊尋“綠洲”

何謂“恆逸速度”？

從在荒島上打下第一根樁，到所有煉油裝置實現中交，文萊煉化項目只花了兩年半的時間；從打通全流程，到產出合格產品，恆逸文萊僅用兩個半月的有效時間，就實現了“零火災、零汙染、零傷害”的目標。而從出海探路，到最終選址文萊，邱建林卻足足籌備了10年，足跡踏遍全球數十個國家和地區。

恆逸文萊PMB項目航拍圖

拓荒文萊佈局海外，恆逸石化實為“不得已”。向上遊煉化產業拓展是公司的既定戰略，但直到2014年，國家仍未向民企放開煉化項目。原地等風來，還是出海逐風去？邱建林果斷將目光投向海外，尋找“綠洲”。

中國是世界最大的原油進口國和第二大原油消費國，在原油產量上存在較大缺口，近70%的石油依靠進口。身處煉化一體化產業的邱建林，對此有著深刻認知。在他看來，獲得確定的原油原料供應，意味著公司將掌握更大的主動權。

此外，石化企業因原油大量進口帶來的外匯敞口，亦引起邱建林的警惕。“煉廠的原料靠進口，意味著一大塊債務是以美元結算的；而銷售收入卻幾乎全部來自國內，資產還是以人民幣結算的。”他笑稱，“資產和債務的錯配，導致匯率一波動，公司賬務就像在跳‘迪斯科’。”

隨著文萊煉化項目的落地，問題迎刃而解。“我們把中下游放在國內，上游放在海外，形成45%美元資產和55%國內資產的比例，資產分佈更平衡了。”

主裝置區

與此同時，區位條件、貿易自由度、成本優勢等，也是恆逸選址的重要考量因素。層層篩選下，文萊進入了邱建林的視野。

“文萊具有天然的區位優勢，物流成本較低。另外，作為東盟成員，文萊靠近東南亞成品油需求市場，且區域內的產品流通可免關稅。通過就近採購原油和就近銷售成品油，實現產銷兩端的運費節省。”他說。

“煉廠的主要成本就是能源成本。”邱建林說，“我們文萊煉廠的動力煤來自加里曼丹島，電價、蒸汽價格低廉。自營電廠相較國內上網電價每度有5美分至6美分的優勢。一年10億多度電的規模下，成本節省顯著。

靈活焦化裝置

“柱狀”結構熨平波動

“圓柱體。”邱建林如是形容恆逸石化當前的產業結構：上中下游分佈勻稱。將45年前蕭山一家小型紡織廠，塑造成如今涵蓋“一滴油+兩根絲”的均衡“體型”，恆逸石化走的是一條不斷向上遊拓展的路。

勻稱的“身材”，來自不懈的鍛造。“後向一體化，是我們在上世紀90年代末就確立的發展戰略。”邱建林說，這一戰略藍圖基於市場邏輯與政策邏輯的疊加，多年來一直堅定執行。

與上游強下游弱的“倒三角”結構、下游強上游弱的“正三角”結構不同，恆逸石化格外注重產業鏈上下游的均衡配比與協調發展。

邱建林介紹，恆逸的柱狀結構，在經營的主動性上更強一些。“不同的時間點，產業鏈上的不同環節會呈現不同的盈利水平。鏈條上的商品，過剩是一種常態，短缺只是暫時現象。若在產業配比上有明顯的傾向性，很容易出現大小年的情況。而恆逸上中下游佈局基本相當，不管盈利水平是高是低，恆逸的產銷能始終保持主動和平衡，從而獲得更強的熨平行業週期的能力。”

更勻稱的“身材”也會帶來更好的協同效應。“這還涉及輔助系統的成本節約，如營銷、物流等方面，企業內部消化會比與第三方交易更節約、更有確定性，且具備更強的抗風險能力。”邱建林表示。

不容忽視的是，民營化纖龍頭企業近年大規模擴產，行業洗牌在加速。“未來兩三年，石化可能面臨全產業鏈過剩的情況。”邱建林直言不諱，“我們這個行業很快將進入‘三國時代’，並不是說僅有3家，而是頭部企業的行業集中度將進一步提高。”

如何應對？“狹路相逢勇者勝。”邱建林的答案簡單明瞭，“就是拼質量、拼成本。物競天擇，管理水平低、產品質量差的企業會被自然淘汰。”

對此，恆逸石化早已未雨綢繆。近年來，恆逸加大對下游行業的併購，斥資數十億元收購嘉興逸鵬、太倉逸楓及雙兔新材料等公司，以“資本+併購+整合”戰略做強中下游。

在邱建林看來，上游產品的最終歸宿是現金，要把商品變成現金流，長絲這一環節無疑是最合適的“出口”。“佈局化纖工廠，相當於中石化、中石油在佈局加油站。如果缺失這一環，它的消化能力就會比別人弱。因此，這是保障恆逸上游競爭力的重要通道，是不可或缺的現金流平臺。”

邱建林表示，3年多來，公司通過淘寶司法拍賣收購了不少中小化纖工廠。“我們以低成本併購，再通過技術升級，讓這些破舊工廠老樹發新芽，快速實現效益。”

領跑者要先探路

10年200億元，這是邱建林給恆逸研發投入劃撥的經費。“花錢是非常有講究的事，它追求有效益、有貢獻、有智慧、有責任，而不是簡單的燒錢。”他說。

2018年，恆逸石化提出“研發十年攀登計劃”，通過加大高附加值和差別化產品的開發，實現產品結構的多樣化、系列化、優質化和獨特化。以公司自主研發的無銻環保聚酯產品為例，通過熔體直紡長絲產業化，從源頭上解決滌綸纖維中重金屬銻可能造成的汙染和健康問題。

十年“登峰”，邱建林將前半程的重心放在應用型開發上，其中包括新產品的研發與生產工藝的改造。“大宗商品比的是質量和成本。大規模生產企業，動輒百萬噸級別，一項新工藝可以讓能耗、原料顯著下降，降本增效就是競爭優勢。”

在應用層面打下堅實基礎後，恆逸石化還將向基礎型、原創型研發持續發起挑戰。“第一個攀登珠峰的人是要開路的，對於行業的領跑者來說，這就是代價和使命。隨著研發計劃邁入後半程，會逐步增加一些在艱深領域的開發比重。”邱建林表示。

目前，恆逸石化已與浙江大學、東華大學等高校開展長期的校企合作。公司先後成立了浙江大學-恆逸全球未來先進技術研究院、東華大學恆逸研究院等聯合研究開發平臺，通過構建產學研用結合的新型技術創新體系，為長遠發展提供創新動力。“研發光靠說沒有用，真正對企業、國家負責，要靠實幹。”邱建林感慨道。

此外，恆逸石化還與阿里雲、浙大中控、西門子等企業在智能化領域展開共同探索。“數據採集過來不會用，就不能轉換成財富。如果把這些數據收集起來，進一步挖掘、利用，就有價值了。例如高能耗問題，過去是憑經驗去發現，現在藉助大數據，效果更好。”

當信息技術、大數據與傳統制造業相碰撞，四濺的火花便在各個領域閃耀光芒。目前，恆逸石化的線上銷售佔比已達90%。邱建林表示：“過去線下銷售的時候，銷售歸銷售，支付歸支付，物流歸物流，儲運歸儲運。現在形成了閉環，只要在恆逸APP上下單，便可提供一站式服務。”由此，恆逸石化構建了一個基於石化、化纖主業，涵蓋石化金融、石化貿易和石化物流等成長業務的“石化+”多層次立體產業佈局。

在搭建“恆逸產業塔”的過程中，邱建林直言“人才是第一位的”。公司通過聚焦不同層次人才的“藍”系列工程，為公司注入新活力、新思維。此外，公司還持續開展了三期員工持股計劃，將員工個人與公司發展結合起來，營造同創共享的經營發展理念。

“在文萊項目的人員招聘上，我們也積極進行佈局和儲備。”據邱建林介紹，公司很早就開始培養文萊學生，通過在當地高校增設化學系，並派遣專業人員進行全面輔導培訓，實現文萊項目的長期人才供給。

兩個小時的採訪中，邱建林神采奕奕，沒有絲毫疲態。他熟悉石化產業鏈上的每個細微環節和數據，談到最多的是“戰略”二字。“恆逸是非常重視戰略的企業。戰術失利像個小感冒，戰略失誤卻是致命的，糾偏的代價和成本是難以承受的。”

“隔行如隔山，專心致志在正確的方向跳好‘滌絲科’。”邱建林說，不拍腦袋，不拍胸脯，這是恆逸不走彎路的原因。

對於未來，邱建林毫不諱言行業產能過剩的現狀和加速洗牌的趨勢，恆逸已經做好了打硬仗的準備。“我們的目標是，在建企50週年之際，力爭產值突破5000億元，成為世界500強企業。”邱建林說，作為行業領跑者，恆逸要像第一個攀登珠峰的人，不斷探路。恆逸可以走得更遠，也必將走得更遠。

素材來源 | 烯烴芳烴論壇

校對/美工 | 江愛群

技術顧問 | 李德旭

文章審核 | 張娜

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