前言：2020年，車享家的直營店數量都不會再增加，而只會做調整，他們目前的戰略重心是提升單店的運營能力和質量。
作者 | 王正飛
來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）
2015年9月20日，車享家正式啟動。
作為源自上汽的汽車服務品牌，車享家甫一誕生，可謂自帶光環。
而嚴格算起來，車享家其實並不是完全從零起步。早在十幾年前，彼時的汽車算得上是剛步入中國普通家庭，而上汽集團已經放眼於車後市場。
一方面，上汽集團積極走出去考察國外成熟市場的車後運作模式；另一方面，上汽集團通過和外資公司的合資模式，在國內嘗試起獨立售後業務，比如捷飛絡等，雖然這些項目最終的結果難言成功，但其積累起來的運營體系和IT系統等，則為車享家沉澱了財富。
2016年8月30日，在車享家、殼牌聯合品牌產品上市發佈會上，車享家執行董事吳宏曾在接受媒體採訪時表示，車享家彼時開業342家，而算上正在建設的則已有500家，預計一年開業將達到450家。
短短一年時間，車享家直營門店的建店速度，在業內當屬絕無僅有。
然而，自帶光環的車享家，在早期的高速狂飆後，似乎並沒有迎來設想中的戰果，反而走入調整期。
01
平臺的切入口
“上汽集團當初推出車享家，是基於行業、市場以及用戶的需求變化。其實成熟市場規律很明顯，就是有大量的第三方汽車服務品牌去承接車輛的維修保養。”車享家CEO夏軍在接受《汽車服務世界》專訪時說道。
車享家CEO夏軍在2019（第九屆）汽車服務世界冬季峰會上做分享
其實，早在2014年3月27日，上汽集團旗下的“車享”平臺上線。
早期的車享希望通過整車電商交易，將其吸引到養車、賣車等售後服務，從而構建完成全生命週期的一站式汽車生活服務平臺。
但是現實是，低頻交易的整車業務很難去帶動養車等高頻業務的交易。
這個時候的夏軍就開始換了一種思路，用相對高頻交易的養車業務去完成整個平臺的閉環構建。彼時，用夏軍自己的話說就是，打法不一樣了，每個階段的發展重點不同。
而這或許也是車享平臺成立一年多後，就推出車享家的另一個現實考量。
“車享家是被做作為車享平臺的切入口或者說破局業務，我們是把它當成用戶入口來打造的。我們希望通過為用戶提供實實在在的服務，讓用戶對我們的品牌產生認可和信任，這樣我們倡導的用戶全生命週期的服務，自然而然就能落地。”
而值得關注的是，早期的夏軍似乎習慣將用戶全生命週期掛在嘴邊，但現在的夏軍倒是很少在公開場合再去提及這一概念。
“我做得時間越長，我越少再去說用戶全生命週期。車享的業務佈局要比競品完整很多，但我們的一些業務目前沒有完全啟動，這是因為它要基於用戶的信任度和認可度，進而產生業務轉化和變現，但這個事情確實急不來。”
02
1000家直營店是底線
早先，車享家走得是直營門店模式。
到2017年底，車享家在兩年多的時間裡就將自己的直營店建到了近1200家。但此後，他們的直營門店數量至此就沒有太大發展。
夏軍解釋道，他們是將重點轉向門店結構的調整，尤其是單店維度的調整。“前面兩年多時間，我們走得比較快，在網店選址的質量以及把控上，或多或少都存在一些問題，因此我們開始做些調整，該關的關，該開的再開。”
據夏軍透露，到2020年，車享家的直營店數量都不會再增加，而只會做調整，他們目前的戰略重心是提升單店的運營能力和質量。
雖然早期的快速擴張，最終導致了問題的暴露，但今天的夏軍仍然相信他們早期的快速開店策略有著現實的必要。
“NAPA佔美國售後服務市場近8%，交易規模約在170億美元。我們對標的是它，它花了差不多100年時間，可以說穩紮穩打。但我們現在同樣做這件事，我們不可能再花100年時間，只能花上7到10年，所以要取時。”
當然，夏軍說現在再去覆盤，雖然快速開店策略並沒有問題，但他們的具體打法則是值得商討。
“如果你再讓我打一遍，我還是要在三年內做到1000家直營店。但是我們可能不會開到100個城市，而是會更聚焦於一些城市，做深做透。”
而目前的車享家做法，也踐行著夏軍的說法，他們的視角已經轉向以城市佈局為重心。
據夏軍透露，在管理半徑相對較大的單體城市，如果他們的網點數量不夠，他們會加大網點的滲透率。而他們並不會過多采用直營店模式去做城市滲透，而是可能選擇和區域連鎖合作的方式，車享家提供品牌以及供應鏈賦能等，然後合作伙伴負責運營。
“其實我認為1000家直營店是底線，我們原來想著做2000家。因為以終為始來看，我們要做到一萬家門店，我們自己沒有至少10%的直營店是很難撬動一萬家這個目標。你的品牌、運營能力、核心團隊的培養以及新的業務模式等，都需要直營店去支撐。我從來不相信一個沒有經歷做直營店而直接去做加盟的連鎖，能獲得成功。”
03
一萬家門店的終極目標並未改變
放緩直營的步伐後，2018年車享家在門店模式上增加了託管模式和認證模式。但夏軍坦言，目前的託管模式和認證模式其實也沒有達到他的預期。
而這樣的結果，夏軍將其歸結為內外部兩方面因素所致。
一方面，夏軍認為他們團隊的能力沒能跟上市場的變化而去迭代；另一方面，夏軍認為行業的競爭變化已經變得越發快速，行業不僅燒錢砸消費者端，甚至已經開始燒錢砸門店端。
“我們團隊的能力可能更多停留在賣貨層面，這是我不太滿意的地方。而燒錢的打法，其實提高了門店端對服務的要求，而他們對服務的價值認可卻在降低，這對我們而言是一個挑戰。”
夏軍一直在思考一個問題，就是如何能撬動第三方的終端門店。
“我們的想法可能跟同行不同，我們目前不會要求對方必須掛上我們的品牌。本質上，我們打造的是面向消費者的一個服務品牌以及面向門店端的一個供應鏈品牌。這個品牌一定需要時間去打磨，如果還沒有完全打磨成形，我們就去讓別人使用，這樣風險很大。”
而這算是夏軍一直在糾結的問題，而最終夏軍選擇的折中方案是，目前他們以做認證店為主。
“認證店基本不會要求掛門店，我認為這可能是一個比較好的階段性方式。而通過雙方的磨合，我們再最終決定是否要深化合作，就是做我們的加盟店。”
2018年底，車享家的認證店和託管店數量已經大約有1300家。但進入2019年後，他們同樣在認證店和託管店上放慢了腳步。
據夏軍透露，他們將目光轉向注重質量層面，他們更關注的是這些合作門店跟自己的服務頻次以及供應鏈服務的金額等，而他相信這些方面其實有很多提升空間。
雖然直營店和認證店等都放緩了腳步，但夏軍強調，車享家一萬家門店的終極目標並沒有改變。
“車享家要服務10%的用戶，而按照單店服務兩千到三千的用戶，因此我們最終需要一萬家門店的規模去承接兩到三千萬用戶的服務。”
04
釋放供應鏈能力
在夏軍看來，車享家在產業鏈上的一些先天優勢目前並沒有被完全挖掘出來。夏軍言語中所提及的優勢，既包括品牌優勢，又有供應鏈能力。
“通過1000多家直營店的打磨，我們的供應鏈能力跟競品比較起來並不會差。而且，車型件更是上汽集團的優勢，上汽集團有一個完善的零部件體系，叫華域汽車系統股份有限公司，它的貨品是獨家供給車享家。我們這部分的能力沒有釋放出來。”
夏軍透露，供應鏈層面，他們明年會有一些比較大的動作。
“目前供應鏈上，別人基本不會提到還有我們，我認為這種狀態最好。其實最終要看誰能走得遠，而不是當下誰熱鬧，這是沒用的。”
而具體到供應鏈的打造上，夏軍的做法是，他們一方面會做終端門店認證，相當於渠道開發，當然他們的前置倉也同時會服務周邊的未合作門店；另一方面，他們也會在前端做交易平臺。
“產品化只是一個工具，我們可能更關注中後臺的打造以及配送時效。而且，我們的理念是希望能給門店端提供整體解決方案，而不是簡單的配件產品。”
倉儲佈局上，目前夏軍他們已經佈置了總倉和城市倉，而在前置倉層面，他們接下來希望能通過和經銷商的合作去完成佈局。
“我們想把易損件和車型件打通。而在具體的配件供應品類以及倉配解決方案上，我們把國內市場分成了幾個類型，不同類型可能做法不同，在我們的優勢區域，我們可能會做得偏重，而在有些區域市場，我們會做得相對輕一些。”
05
價格戰做法不可取
行業中一直有車享家門店的虧損聲音，對此，夏軍坦言他們門店的盈利的確沒有達到預期。
“其實現在行業都不好過，當然其他門店的盈利能力，我不是完全清楚，但從我們自身而言，的確是感受到涼意。整個市場處於過度競爭，這對我們原本理性的商業模式是有挑戰的，比如換油和輪胎業務，現在基本都不賺錢。”
但夏軍相信，整個行業目前過度燒錢以及打價格戰的做法，不可能一直持續下去，行業終歸會迴歸商業本質。
“因此，我現在跟我的團隊說，我們未來的服務價格會上漲。但我們也不能完全去等待外部環境改善，所以我們從2018年開始花了超過一年半的時間，去著重打造運營團隊的能力。而這方面能力的成長最終可以反映到用戶的服務體驗過程中，能夠讓用戶產生更明顯的差異化認知。”
其實作為背靠上汽集團的車享家，算得上是不差錢的主，常規推理下，他們或許才應該是推動價格戰的一方，但現實卻完全相反，夏軍是鮮明反對價格戰的做法。
夏軍對此的回應是，這是由他們的基因所決定。
“沒有說哪個基因好，哪個基因不好，各有各的長處，也各有各的短處。互聯網出身的人，他們就擅長這一套東西，他們認為這樣打就能成功，這其實算得上是他們的一種經驗主義。但對我們這種基因而言，我們從來沒有相信過這個打法，所以我們也不會這麼去做。”
當然，說是這麼說，但早在兩年前，夏軍也曾糾結過，他懷疑是不是自身的認知障礙導致了他們最終打法上的侷限性。
為此，他們也曾嘗試過廣告、補貼和免費洗車的做法。但最終的數據證明了他們的判斷並沒有差錯。
“那些衝著便宜而來的客戶，很難留存下來，甚至一旦無利可圖，便會流失。我們那時嘗試後，員工也會抱怨，他們洗車洗到懷疑人生，也受到很大挫傷。甚至會疑惑，我們這麼做到底圖的是什麼。”
06
行業的本質在線下
目前，後市場頭部玩家的打法大體可以歸為兩種，一種是以線上流量去打線下，通過C端流量去整合線下門店，另一種是通過或直營或加盟的模式，從線下門店做起，先做好門店，然後再去結合線上。
車享家的打法則屬於後者，而這跟夏軍對行業的理解不無關係。
夏軍的觀念中，後市場本質是熟客經濟，具有本地化和三公里範圍的屬性。
用他的話說，門店如果服務不好自己原來的客戶，那麼你再去燒錢，再去買流量，其實這些流量就算來了也不是你的。
“這個行業有一個很大的特點，就是消費者的需求都是剛需，而不是隨機性和衝動性。誰會衝動地去在這方面消費？它跟零售不一樣，它真的不能算是互聯網經濟。”
夏軍明確反對純粹購買流量，而他的理由也很直接，因為越來越多的數據已經證明這些流量並不是門店的目標客戶，而且盲目地在第三方線上渠道做較大力度的促銷，最後反而會損傷門店現有用戶的利益。
反對線上導流的夏軍，倒不是不重視線上渠道。
“現在是全渠道時代，任何模式、任何業態，應該都要具備線上以及線下渠道去接觸用戶的能力，這個必須得具備。坦率地說，我們線上部分做得不夠好，就是如何觸達到我們的目標客群。有些競品的做法，我認為可以借鑑和學習。”
夏軍眼中，車享家並不是新零售模式，他認為車享家其實是新服務模式。
他給出的解答是，零售要不斷拉新，不斷增加商品品類，而且純粹零售業對線下服務的設施以及服務能力依賴並不大，而更多依賴於產品製造過程的控制，交付也相對簡單。而汽車服務業則大為不同。
夏軍更願意將汽車服務業比喻成醫院，首先門店並不需要時刻開發更多服務項目，此外，在有需求以及信任基礎的前提下，車主會自然來到門店。
“因此，我認為我們應該是新服務，其中的‘新’跟新零售的‘新’是一樣的，就是用產業互聯網的工具，但是前端的營銷打法上完全不同，絕對不能照搬零售業。汽車服務業有太多環節要依賴人，這跟零售業的可複製性本身就是一個矛盾，而這個行業難就難在這裡。”
原本“門外行”的夏軍，摸爬滾打幾年後，越發堅信行業的本質是在線下，而線上只是工具。
“如果線下的基本業務邏輯、服務邏輯都沒有想明白和走通，所謂的線上化根本不會存在。我們過去其實沒有少踩坑，看著別人都在做APP、做系統，我們也馬上跟上。但現在我們發現，這個業務一定是線下為主，線下的業務邏輯打通後，才能有線上能力。”
07
6到7分的階段成績
“自己這幾年最大的感觸就是當初開始時的無知無畏。”
雖然這幾年經歷了波折，但當提及車享家是不是一塊燙手山芋時，夏軍明確給予了否定。他並不後悔自己當初接手車享家，反而感謝上汽能把這麼重要的轉型任務交由自己操盤。
“行業處在變革的十字路口，我們倘若最後做成標杆，我認為我這輩子算是沒白乾。在我們這種體系中，很少有人有機會在自己手裡初創一個品牌和企業。因此，一方面有自己小小的野心，另一方面可能也把它當做自己的孩子。今天再選擇一次，我還會義無反顧投身車享家，我從來不認為它是燙手山芋。”
背靠大樹好乘涼。背靠上汽集團的車享家，無論從資源或是資金等方面都能從上汽獲得很大幫助。但出身名門的車享家會不會同樣因為上汽集團反而制肘自身發展？
夏軍肯定了這樣的假設。
“創新者的窘境說的就是這個道理。越是優質企業，越是存量重的企業，越是難以擺脫原來的思維、路徑和依賴。”
但夏軍強調，這個問題並不是由於上汽而導致，而是個人身上的問題。
“上汽其實比較有前瞻性，一開始就把我們放到市場上，只是給了戰略目標，並沒有設定條條框框，並且給了我們團隊探索的時間和空間。但是我們原來是上汽這個成熟體系出來的，我們把在上汽養成出的思維和路徑帶到車享家，而且一開始根本沒有意識到 。”
夏軍說，如果要給目前的車享家評分，他可能只能打6到7分。他並不滿意目前的狀態，因為他們自己有著更高的要求。
“無論從團隊還是從業務結構來看，我們現在都是處於明顯成長中，所以到明年年底，我們可能會比今年更從容。而且團隊的成長其實更有價值，它會帶來持續性的業務增長。”
採訪後記：
採訪中，夏軍說車享家其實一直是務實派。
而外人之所以看車享家有些飄，夏軍表示並不是他們不務實，而是因為他們對這件事情的認知上存在缺陷，所以他們根本不知道自己在飄。
但越往下做，夏軍越發覺得這個行業很重，因此現在的夏軍和車享家早已對行業抱有敬畏之心。
甚至，接下來他們發力門店端時，他們也會摒棄當初做消費者端時的那般意氣風發。
雖然已經在行業摸爬滾打幾年，但到目前為止，夏軍都不認為已經對行業足夠理解。在他看來，自己仍有很多未知的地方。
“我們前面會把很多事情想得理想化，其實我們犯的最大錯誤就是理性的桎梏。從邏輯上都能說得通，但我們忽視了現實性，比如員工素養，比如競爭對手的打法，再比如用戶的習慣。這都不會是我們想象中那麼理想。”
因此，採訪中夏軍一再強調他們不能再犯“理性的自負”的錯誤。
從一出場時的風光無限，到後來的“戰戰兢兢”，夏軍和車享家在這幾年收穫了很多的教訓和經驗。而在覆盤自身過去幾年的錯誤和得失後，接下來的車享家會走向何方？又能構建出什麼樣的新局面？
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