今天，海底撈正式在香港上市。過去的一個多月，海底撈收穫了一波過山車式的輿論熱潮。
有人把它捧上了天：“王者”、“步入神壇”、“資本神話”；也有人把它墜入地獄：“員工假笑”、“人性化管理是偽裝”、“冷酷機器”……
真實的海底撈到底是什麼樣？
招股書裡那些營收、利潤、翻檯率等數據無疑只是這艘巨輪實打實的硬件，而巨輪裡面，到底是充滿親情的“海氏大家庭”，還是壓榨員工的血汗工廠？
內參君訪問了十餘個海底撈不同崗位的員工，我們不妨來看看他們的真實感受。
◎ 餐飲老闆內參 王豔豔 於聰聰
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微笑是假笑嗎？
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去年，海底撈營收超過100億。機構給出的最新估值是1000億。
海底撈無疑是中國市值最高的上市餐飲企業，名符其實的王者。
在一片自豪感和誇讚聲中，當然也不乏個別冷思考：海底撈的人性化管理只是一種偽裝？海底撈根本沒有感情？
有媒體評論，海底撈“變態文化”的背後是壓榨員工的血汗工廠（5萬海底撈員工每天近12個小時的辛勞付出）。甚至每一項服務細則，都是在一開始就被規劃好了的，比如微笑。表面上熱情好客，但轉過頭，整張臉瞬間就垮了。
真的是這樣嗎？
“微笑在海底撈是規定動作，但你也會不由自主”
——在海底撈偷師3個月的餐飲老闆
我去海底撈是為了學習，培訓的時候就總拿著小本記東西。後來老師發現了，也沒有很意外，因為去他們那裡學習的人並不少。
第一天下班，師傅跟我聊，說我不會笑。當時不知道自己（工作狀態）不微笑，那天就一直在忙，幹活兒的時候可能考慮得不全面，就沒想到要保持微笑。
微笑在海底撈是規定動作，大家對顧客（微笑）都是真心的，但工作一整天，也累啊，偶爾顯得疲憊，我覺得這個正常。比如給顧客夾菜什麼的，一起來的（新）人說，“自己爹媽都沒這麼伺候過”。
海底撈的氛圍會推動著你，他們現在所有的東西已經模式化了，當你進去的時候，就必須是這樣一個人。
其實跟我們常說的品牌性是一樣的。你去一些高檔場所買東西，不會大吼大叫地砍價，再沒有素質的人一進去都會很紳士，道理是一樣的。
品牌的影響力不僅是對顧客，對服務員本身也有很大的影響力。
“海底撈就像‘世外桃源’，員工離開後很難適應”
——海底撈前員工M
我是2014年進入海底撈的，經歷了物流站、門店、採購部等5個崗位，3年後離開。
在海底撈工作的多數時間是開心的，微笑開始是被要求的，但笑習慣了，不用要求自己都會笑得跟花似的。
一開始不明白為什麼每天都要對著客戶笑，後來工作中慢慢發現，90%的客人都比較喜歡愛笑的人，愛笑的服務員客戶滿意度也非常高。
我記得第一次服務客人的時候，微笑是不自在的，笑起來兩邊臉不對稱，有些時候笑著比哭還難看，我就每天有空的時候看著鏡子練，後來進步挺快的，如果不仔細看，就不會發現不對稱這個問題。
薪資方面，海底撈在餐飲行業已經算高的了，遠高於同行平均薪資水平，福利更是其他餐飲企業比不了的，不過工作量也比同業的其他餐飲企業都大。
後來想換個行業，結果剛出來的時候，感覺嚴重和社會脫節，有離開海底撈就生活不下去的感覺，這種狀態很恐怖。
海底撈內部的成長晉升體系幾乎是全封閉的，就像遊戲中的打怪升級，員工的目標明確，方法明確，一線員工和外界接觸的機會比較少，以致於很多從海底撈出來的人去其他餐企會比較難以適應。
後來就想著一定不能再回海底撈，如果回去，以後可能就沒有勇氣出來了。
在海底撈這麼久，我學到最有價值的是行業知識，時刻保持創新的思維去抓顧客，怎麼做到真誠地和同事、領導融洽相處。
2
是“海氏大家庭”or冰冷的機器？
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海底撈全球336家門店，5萬多名員工。
業內傳聞，海底撈的管理模式對標的是華為，講究的是“狼性化管理”。
張勇最關注的就是‘效率’。早在2015年，他就說過自己是一個資本家。所以，海底撈的管理從來就不是靠親情，而是靠制度。
在招股書裡，海底撈把取得的成就歸功於“連住利益，鎖住管理”的一系列組織變革。
但有媒體解讀稱，無論是計件工資、“師徒制”、還是ABC店長評級，實際上都是用較高薪酬刺激員工，保證效率優先。“海氏大家庭”早已變成高速運轉的“冰冷”機器。
事實是這樣嗎？
“海底撈是上班有點，下班沒點兒，這是所有人都知道的一句話”
——在海底撈偷師3個月的餐飲老闆
我原來計劃在海底撈待2年，混個一官半職再走，後來覺得太累了，幹了3個月就離開了。
海底撈的服務真的值得我們所有餐飲人學習。作為餐飲老闆，我很關注員工管理，讓我印象深刻的是人和人的協調很順暢。
比如高峰期和不忙的時候，海底撈對服務員的上菜內容有不同要求。高峰期他們不會催促說“現在忙，加快速度加快速度”，而是根據場內的背景音樂告訴大家。
一旦背景音樂換了，這邊（服務員）不會再給顧客上小吃，下菜的速度也會加快。這種配合度相對來說挺好的。
身邊同事也有偷懶的，但他們也有榮耀感，覺得在海底撈工作很自豪。當然，工作也確實挺累，在海底撈是上班有點，下班沒點兒，這是所有人都知道的一句話。
差不多得12個小時，晚班結束時大概10點，又趕上一波高峰期，如果一直上人，就得把這波客人伺候走了之後才能下班，而且再來顧客還不能不接。
好多人羨慕海底撈的工資高，但工作強度跟其他餐企相比，基本上是2倍。而且海底撈出來的員工，一個頂兩個。
“海底撈的培訓不僅有工作技能，還包括生活常識”
——在海底撈偷師3個月的餐飲老闆
我比較喜歡海底撈出來的員工，畢竟現在幹餐飲沒有服務是不行的。
我自己的店也招從海底撈出來的人，他們的執行力比較好，而且服從領導安排，說幹嘛就幹嘛，特別好。
這些特質是現在90後、00後的孩子身上沒有的，而且他們的價值觀比較正，上班不僅為了掙錢，還為了自己做一番事情。
我當時去海底撈學習，最讓我吃驚的是培訓。不僅有工作技能，包括生活的方方面面，像家人一樣去幫助你，比如襪子臭了怎麼去味兒，怎麼用淘寶微信，這些全都教。
我去之前沒想到會教這些，當時真的挺吃驚的，心想這種東西還用教嗎？
我現在就跟我的店長經理說，你不要以為你會的，員工就會。你會的和他們會的真的不一樣，不要從你以為的角度上去理解他們，這是理解不了的。
我現在給員工傳達的觀念是，教他怎麼做人，什麼是對的，什麼是錯的。他們即便現在不理解，多年以後可能會受益。
跟這些孩子打交道，沒有別的辦法，就是真心換真心，坦誠換坦誠。
“海底撈是我的第一個東家，也可能是最後一個東家”
——6年以上的老員工
我畢業後就來了海底撈，這是我的第一個東家，也可能是最後一個。我已經待了6年多，覺得是值得堅持的一個地方。
海底撈一線門店因為生意好，所以會累，當然給的員工報酬也比同行業高，後勤職能部門管理也比較人性化。未來的發展，公司的文化都很不錯，我願意留在這裡。
至於有些不好的地方，我覺得見仁見智。我覺得有些辛苦是值得的，畢竟每個人賺錢都不容易，可在外人看來就是累，是機器。
有一個很有意思的現象，馬雲也講過，阿里很多人不會因為阿里遇到問題而離開，也不會因為阿里忽然變好了而加入，很多人都是至始至終堅持下去的。
所以有一次他講了這麼一句話，“絕大多數人因為看見而相信，極少數人因為相信而看見”，這句話也適用於海底撈。
我認識的員工有些堅持兩天就放棄了，然後說累、公司不公平，但是哪裡不累，哪裡全部是公平？
我有個深切的感受，很多人最初加入海底撈是覺得海底撈好，管吃住，有各種福利，員工餐也都挺豐盛的，工資底薪也高，衝著這些來了，結果發現這些福利的代價就是特別辛苦，所以開始抱怨，這些人是隻想得到，卻沒想過得付出辛勞。
“即使是10年的老員工，觸碰紅線也受罰”
——高級客戶經理
我是2009年到的海底撈，如今快10年了，我已經從一個門迎小姑娘成長為一名優秀的客戶經理。
如果讓我形容海底撈，是簡單又複雜。簡單就是“雙手改變命運的口號”，你能清晰地看到成長的路徑，看到通過努力和勞動實現自己的價值，看到戰勝貧窮的希望；
複雜的是運營的各種數據和一系列流程，考核機制、培訓機制、升遷機制都是一個複雜的過程。
海底撈的流程和考核每兩個月或更短的時間就會變，總是在變化，我們需要不斷學習才能跟上。
海底撈對考核和鐵的紀律是從來不講情面的，即使你是個十年的老員工，一旦觸發四色卡的紅線一樣受罰。溫暖也是有的，店裡每個人都像兄弟姐妹，還有師父的關心和指導。
3
上市後，海底撈還會有好口碑嗎？
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在海底撈成立的前20年，總共開出了76家店，平均每年開店不到4家。2015年，增開門店36家，2016年增開32家，2017年新增門店則猛躥到98家，2018年上半年新增71家。
也就是說，最近4年開的新店是過去20年的3倍多。而2018年也就是今年，他們計劃（招股書顯示）開200多家。
海底撈的底氣，來自於店長儲備數量及培養的速度。海底撈COO楊麗娟在香港發售會上表示，截至2018年9月3日，海底撈已經培養出超出400名的合格後備店長，並有175家門店已經完成選址。
但仍舊有人質疑，如此高速開店，還能保持好服務嗎？市場日漸飽和，還能保持高速增長嗎？
“上市是為了開更多的店，實現更規範的制度管理”
——海底撈前員工B
這幾年為什麼開店加速了？海底撈是隨著人群的變化而考慮渠道變化的。早在2013年的時候，海底撈錯過了一次mall興起的紅利，西貝抓住了。從那個時候起，人們的活動區域從社區、街道轉變到了mall。
2015年，海底撈大力發展mall這個渠道的時候，發現很多好位置都沒了。所以，要加快三四線城市黃金地段的佈局，以及二線城市去搶佔mall店，比如長沙、武漢、成都這樣的城市。
不過這次海底撈募集到70多個億，也不算太多。2015、2016、2017年海底撈的總利潤（稅後）分別為4.10、9.79、11.94億人民幣。如果“按部就班”也能保持良好的發展。
所以，我覺得海底撈也不是缺錢才上市的，更多是通過上市，在企業管理上更加規範化，更多地去掉“家文化”，以制度去維繫、取勝，張勇也希望在公司慢慢淡化自己的影子。
“張勇是一個簡單又複雜的人，上市是為了脫離人治”
——海底撈前員工Z
我看了網上一些文章，很多都帶著作者個人的價值判斷，要麼過譽要麼過貶，並沒有展現出這個企業的掙扎和糾結。
其實海底撈即使上市，管理更加規範化，底層邏輯也一定是剛柔並濟的，這一點是不會變的。有一些媒體更多的去關注“剛”，並且試圖呈現“剛”的一面帶來的異化。
海底撈很簡單也很複雜，張勇的人格其實也是這樣的，海底撈就是他個人意志投射的實體產物。
海底撈上市，個人覺得其實就是掙扎和糾結的一個結果，一個現金流健康的企業，維持正常的業務擴張是足夠的了。
張勇或許是想盡快依靠上市倒逼企業從人治中脫離出來，他意識到自己要老了。
但海底撈這些年的高速發展，其實是十分依賴他本人“明智的暴君”這個角色的，上市之後各種股東利益的糾葛，能否保證他個人意志的絕對傳達就要打一個大大的問號了。
海底撈的邏輯是：有多少合格的管理人員，開多少家店。所以前期開店速度比較慢。
在多年的人力資源體系摸索過程中，厚積薄發儲備了許多優秀的運營人才，同時人力資源體系完備之後，選用育留這一體系都清晰了之後，產生店經理的速度確實更快了。
但是我看到200多家店的開業目標後我也有點驚了，可能是為了給資本市場講一個更性感的故事吧。
“儲備店長很多是‘催熟’的，新生代基層員工難被‘雙手改變命運’的價值觀所驅動”
——海底撈前員工Z
從運營的角度來看，海底撈前20年的高速發展，依賴於優秀運營人才的大量儲備，這些人是自然成熟的、上上下下能屈能伸的。
但是現在按照招股書披露的，短時間內要開出200多家店，這些店的管理人員和服務人員能否保證服務的標準化尚且是個問題，同時，海底撈真正打動人心的是標準化服務之上的創造性服務，這個難上加難。
雖然海底撈有成熟的人力資源體系，保證大量的店經理儲備，但是這些店經理某種意義上來說是“催熟”的，比之前那些經驗豐富的老店經理還是有較大差距的。
更重要的是，現在海底撈的服務員是90後、95後，沒有迫切的改變自身命運的渴望，海底撈的“雙手改變命運”的價值觀是否還能驅使這一波新生代的基層員工，去交付出一如既往動人的體驗，就更不得而知了。
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