本期導讀：
時值歲末，職場打拼的人們又到了年度述職的季節。一年忙到頭，如果手上有份漂亮的成績單，那麼自然成竹在胸。可如果業績不理想，甚至第四季度還搞砸了公司最重要的project，那麼你又該如何向上彙報呢？
不要回避問題
不要逃避責任
要有對策和行動
本文是2020年1月推送的22篇乾貨，計2145字，閱讀時間5分鐘。
文 | 宋春濤
來源 | 管理的常識（ID：ruyitushu）
職場溝通中，關於向上彙報工作的文章不在少數，但鮮有提到“如何向上彙報壞消息”。這種讓人“腦殼疼”的情況其實時常出現在我們的工作中，需要每一位職場人士認真思考如何應對。
最近，馬雲又因為一則有關裁員的消息上了熱搜：
裁員通知大比拼
華為：放棄平庸員工。
騰訊：結構性優化
蔚來：局部優化，提高運營效率
科大訊飛：提前吃飯的員工需要被優化
京東：淘汰掉因身體原因不能拼搏的員工
馬雲：未來每年將會向社會輸出1000名在阿里工作10年以上的人才
有網友評價：其他說法不能不說不聰明，但都是在粉飾淡化，讓裁員看起來不那麼難看。但只有馬雲完全站在了另一個角度，愣是把壞事說成好事。
儘管每個人都不願意這樣的壞消息發生在自己身上，但你不得不承認，它總是會不時的出現。我相信，壞消息降臨的那一刻，你內心的OS肯定是，我去，怎麼會這樣？我也太倒黴了吧？今年太TMD水逆了！
一番內心哀嚎之後，你仍然還是要冷靜下來，思考一個嚴肅的問題：接下來該怎麼辦？
對於如何向上彙報壞消息，我有三點建議：
一是不要回避問題；
二是不要逃避責任；
三是要有對策和行動。
01 不要回避問題
所謂報喜不報憂，很多時候我們都害怕彙報壞消息。
我小的時候，每次考試如果是100分，那必然是第一時間喜氣洋洋飛奔回家，在弄堂口就開始高呼：媽媽，我考了100分！如果哪一次考完靜悄悄地溜進家門，支支吾吾不願意回答分數，甚至謊稱老師沒有把考卷和分數發回來，那肯定就是考砸了。
職場也是如此。彙報好消息會讓領導對你讚許有加，而壞消息很可能會讓對方雷霆震怒，接下來對你一頓猛批，甚至影響你今後在組織或團隊的發展。
因此，很多人會想各種辦法去掩蓋問題，或者儘量拖延，隱瞞不報。客觀說，這種做法極不可取：
報喜不報憂
第一，錯過了糾偏改正的黃金時間。
第二，會給組織或者團隊造成更大傷害，當事人自己往往在最後也被迫承擔更壞的結果。
第三，如果壞消息被領導自己發現，或者經由他人之口告訴了領導，你再被傳喚當面質問，後果就會更加糟糕
所以，向上彙報壞消息的第一個法則是：第一時間，親自彙報。你的開場白可以是：
“領導，我真的很抱歉，但關於我們正在實施的項目，有一個不太好的消息我想第一時間跟您彙報一下……”
與此同時，你也要告訴領導：
“我覺得這次項目失敗一定程度上暴露了我們當前存在的很多問題……”
02 不要逃避責任
在彙報壞消息的過程中，領導一定會問，什麼原因造成今天的問題？誰對問題負有主要責任？
這個時候，你有兩個選擇：外歸因和內歸因。
所謂外歸因，就是向領導或者向客戶訴苦，並且試圖撇清自己的責任：
“老闆，我們真的已經盡力了，但今年市場環境真的太差了，競爭對手又投入了比我們更多的促銷資源，我們的供應鏈又特別不給力，總是掉鏈子……”
看到這兒，你是不是看到了熟悉的配方，熟悉的味道？這種外歸因的做法同樣極不可取，領導分分鐘可以懟回你：
“如果市場環境又好，促銷資源又足，供應鏈能力又強，我還要你幹嘛？”
更壞的情況是，你在他心目中會被貼上標籤：沒有擔當，難堪重任！
這個時候，你需要做的就是內歸因，真摯誠實地剖析問題背後你的責任在哪裡。
粵語當中有一句，“衰咗就要認，打就要企定”。
向上彙報的第二個法則是：直面問題，主動擔責。
但凡員工能夠做到這一點，領導通常不會過分糾纏在問題本身上，因為已經造成的損失屬於客觀現實，無法改變。
所以，一旦他識別到你的態度正面積極，他就會主動跟你一起討論如何解決問題上面來。
03 要有對策和行動
接下來，向上彙報壞消息的成功關鍵在於你是否真正看清楚局勢，想清楚問題，能否向領導提供切實有效的解決對策。
對於領導而言，他最為關心的就是你有沒有想清楚接下來的應對策略，可不可以一步一步落地執行，能不能夠最大程度地替公司挽回損失。
因此，向上彙報壞消息的第三個法則是：捲起袖子，搞定問題。
你需要跟領導講清楚：在向他彙報之前，你已經快速採取了哪些舉措，跟他彙報完之後，接下來你馬上還會實施哪些行動，具體步驟是什麼，什麼時間去執行，預計能夠得到怎樣的結果。
當整件事情得以完整或者部分解決，請記住一定要向領導再做一次完整的彙報。
優秀的員工除了告訴領導最終的結果以外，還會向領導呈現一套優化後的機制、系統或流程，用於預防今後類似問題的出現或者推動問題更為高效地解決。
職場當中，沒有人能夠完全避免壞消息。當你不得不面向領導彙報壞消息時，如果能夠基於以上三點建議來面對問題、解決問題、預防問題，那麼你距離下一次晉升也就不遠了。
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