溫馨提示：本文約4563字，燒腦時間14分鐘，筷玩思維記者陳嘯發於北京。
最近的十多天，在我們每天看到的疫情通報裡，“由漲轉降”、“十連降”、“零增長”等這樣的表述漸漸增多了。相應地，隨著全國各地開始陸續復工，大家對於疫情拐點的期望越來越強烈了。
不過與此同時，國家仍在強調：目前疫情防控形勢依然嚴峻複雜，有很大不確定性，仍須毫不放鬆，甚至明確指出了“全國疫情發展拐點尚未到來”，為盲目樂觀者“潑冷水”。但是，這卻並不妨礙各行各業對未來進行展望和預測，受疫情影響較大的行業從業者開始思索：一旦疫情拐點到來，自己行業的拐點又會在何時到來？自己又應當如何準備和應對？
從餐飲行業來看，疫情期間，人們的生活特別是飲食上都在發生很多變化，有的是關於用餐習慣，有的是用餐場景，這些變化能否促生出新的市場？疫情過去，誰會被大浪席捲後沖走，而誰反而可能獲得更大的發展空間？
“拐點”意味著之前所有的變化和累積都在這個時間點向另一種趨勢變動，而究竟怎麼動，更好或者更差，對於一個行業來說，則跟其中每個企業的處理方式有直接關係。今天，筷玩思維就根據目前我們看到的行業動態進行了一些初步的預判，歡迎大家一起來探討。
✔預判一：有更大能力直達消費者的餐飲企業有可能成為新物種
在疫情期間，只要是還開工、還在想辦法自救的餐飲品牌，都一定不會放過“在線化”這根救命稻草。並且，針對線上化還要加速來搞，把以往不會動用的人力物力全部向線上傾斜，盡一切可能地爭取線上訂單，以此衝抵疫情給整個門店、整個品牌造成的損失。
此前筷玩思維(www.kwthink.cn)也專門分析過，在線化有多種形式且體現在運營的方方面面，但這次我們要強調的是：它們都有一個共性，就是可以突破時間、空間的區隔，來直接觸達消費者。
上述提及的這種“直達能力”在特殊時期的全面飆升，則可以對整個餐飲企業系統造成深遠的影響。
舉個簡單的例子。以前顧客會覺得只能去門店才能吃到的東西，現在可以點外賣到家了；以前門店並沒有上線外賣的產品，現在也可以在線下單了。
這樣的情況很多，火鍋行業尤甚。
在各行各業中，餐飲業受疫情影響特別突出，而在餐飲業中，火鍋品類又是聚會屬性最高的一種，多人湊一桌圍爐而坐、共享一鍋的形式在疫期更不能被接受，因此相比於分餐而食的品類，堂食火鍋更不受待見，恢復到正常經營可以說是遙遙無期。
所以，這次火鍋行業的行動力也最強，已經有不少知名品牌推出了自己的火鍋外賣，如湊湊上線的火鍋外賣有四種套餐，每款套餐都可以選擇多種鍋底，且都包括了很多湊湊的明星單品；巴奴毛肚火鍋上線的火鍋外賣鍋底也有牛油、青椒、番茄等多種口味選擇，涮品則包含了必點的包括經典毛肚和巴奴招牌的“12大護法”。
汕頭八合裡海記牛肉火鍋、官也街澳門火鍋、南門涮肉等多家火鍋品牌也紛紛宣佈可以送火鍋上門。以往只有海底撈等少數品牌去做的火鍋外賣，在當下變成了各大火鍋品牌都必然要去做且必須做好不能做砸。
上述這個情況也同樣在不少大型正餐品牌中存在，這類餐飲企業儘管短期受到嚴重影響，但品牌力和供應鏈能力都很強，同時門店眾多，更接近消費者；產品的複雜程度對配送這一環節的設計要求更高，考慮得更全面。
曾經的新物種“小米”就用高性價比做產品同時做出了品牌和平臺，自有的產品大部分可以通過自有渠道直達用戶。餐飲業或許可以通過“疫情”這個意外的催化劑，也萌發出這樣新物種的萌芽，不過，這一切的前提是：已經具有了區域性的品牌深度滲透能力、更大的門店網絡，並且後端的供應鏈足夠強大。
就像最早喊“救命”的西貝，全國200多家店的客戶經理每天通過企業微信服務9萬多名顧客，疫情期間每日外賣業務的營業額約200萬元，線上營收佔總營收80%以上……西貝開通的自有電商平臺裡已經有各種“西貝甄選”產品直連消費者和工廠，疫情期間則更容易滲透進消費者的廚房。
我們可以做個大膽預判，在未來，當餐飲企業直接觸達消費者的能力大幅提升，自身的運營能力和供應鏈又足夠強大並形成體系後，就可以有可能變成餐飲業中的“小米”，成為更加強大的商業主體。
✔預判二：餐飲企業的體系化公關能力成為新的競爭力
拋開餐飲業運營的基本層面來看，把目光放更高一層，我們來說說企業公關。
事實上，這次新型冠狀肺炎帶來的巨大疫情，由於新發傳染病的早期示警體系的不足與缺位，波及面從武漢蔓延至湖北最後到全國，病毒帶來的對社會衛生公共安全的影響越來越大，從危機公關的角度看，這其實是一隻“灰犀牛”，危險的灰犀牛一直在那裡，但你卻對其視而不見，結果就是一旦它向你奔來就會發生慘劇。
對於餐飲業來看，這次疫情完全就是突然冒出來的一隻“黑天鵝”，正當大家熱火朝天準備在春節黃金週大展拳腳，卻突然不得已叫停，一停就是2個多月，至今仍難以明確恢復時間。
無論是犀牛還是天鵝，對於餐飲業來說都是同樣的打擊和煎熬。但是遇到事兒了，總要面對，何況越是危機時刻，越不能自亂陣腳。
這是一次全行業的危機，如何做危機公關，依然還得看頭部企業是如何做的。
2月1日，西貝餐飲董事長賈國龍在接受某媒體採訪稱，當前西貝預計春節前後一個月時間將損失營收7-8億元，2萬多員工目前待業，倘若疫情在短時間內得不到有效控制，西貝賬上的現金撐不過三個月，此消息一出令外界震驚。大約一週後，西貝餐飲獲得了浦發銀行4.3億元的授信，其中1.2億元已於2月7日到賬。
2月8日，老鄉雞董事長束從軒手撕員工“減薪”聯名信的視頻火遍網絡，“我寧虧5億、賣房賣車，也要讓1.6萬員工有飯吃、有班上”，此番一席話讓業內外無不動容。
2月13日，中信銀行給老鄉雞送去了1個億的信貸支持。
2月3日，“海底撈火鍋”公眾號推出了《特別節目：張大哥和你一起做碗麵》，海底撈董事長張勇化身“張大哥”，一邊“笨拙”地煮麵，一邊和員工聊天慰問的短視頻刷爆網絡。
2月23日，海底撈已從中信銀行和百信銀行獲得聯合授信21億元，第一筆8.1億元資金已於2月19日到賬。
有人會認為，這就是典型的“會哭的孩子有奶吃”，不過，餐飲商家的現金流危機是實實在在的，一定程度來使用“公關武器”，能發聲、會發聲，這也是一種能夠換來真金白銀的能力。
能夠在公共渠道發出聲音並被大家聽到，最終獲得響應......餐飲連鎖巨頭因為其本身品牌價值較大，抵禦風險能力比一般餐飲企業強。不過但凡有頭部品牌出來發聲，對於面臨困境的其它餐飲同行也有益處。
比如，北京銀行春節期間推出了“京誠貸”為受困的文旅和餐飲企業提供延期、續期等金融支持。其中，北京銀行提供的扶持專項資金不少於100億元，首批北京地區支持資金50億元，首貸餐飲客戶20餘家，涉及西貝、楊記興、雲海餚、西少爺、局氣等知名品牌。
長久以來餐飲行業應對公共事件的經驗可以說少得可憐，最多情況也就是自身品牌遭遇食品安全類危機時的被動應對，並且這類危機一般都具有毀滅性，能夠翻盤的比較少。
但2017年海底撈“老鼠門”事件是一個例外，海底撈不但沒有傷筋動骨，還因為“這鍋我背，這錯我改，員工我養”的表態而被大面積圈粉。
而這似乎也成了一個不太明顯的轉折，大品牌們開始懂得：只要肯動腦花時間去化危為機，是可能的。上述我們提及的幾家品牌餐企的發聲行為，有的是通過公眾媒體，有的是通過企業自媒體，但都能起到公關作用。
不過，公關傳播聲音大小和廣度跟量級正相關，普通的餐飲企業能否也可以體系化的發動公共關係資源，來低成本化解困難呢？其實，外賣升級、社群經營和社區服務也都可以演化為“公關”的方式。我們可以預判，從更長遠來看，餐企對公眾關注點的理解和應對、對企業人格化的處理、快速反應的能力等都將成為自身新的關鍵競爭力。
✔預判三：無接觸餐飲如機器人服務模式等會迎來發展環境的利好
一直以來，餐飲業的人員管理問題都是大問題，人力相關支出則是越來越重的成本。這個情況在這次疫情中也得到了成倍放大。
無論是防控疫情還是人員安置管理，對於企業來說，員工總是最不能掉以輕心的部分，同時也是成本最高、要求最急的部分。我們通過中國烹飪協會整理的數據瞭解到，這次疫情期間，餐飲企業除了增加小部分的疫情防治物資採購成本外，人工成本所佔比重最多。
放眼未來，餐飲行業想提高抗風險能力，降低人力成本勢在必行。
在緩解人工成本的種種解決方案當中，餐飲行業的智能機器人一直是一個熱門選擇。
目前已經有不少大品牌在門店投入智能機器人，不過，很多人依舊會質疑機器人在餐飲場景中的真正價值，甚至認為它僅是商家的“噱頭”。智能機器人在餐飲業的普及目前還是一個很低的比例。根據中國產業信息網數據顯示，目前商用服務機器人市場滲透率僅為3%，而其中送餐機器人滲透率還不到1%。
不過，通過這次疫情，先吃了螃蟹的那部分企業可能會得到一些甜頭。
可以算一筆賬。在海底撈智能餐廳，送餐機器人“花生”平均傳菜100趟/天，每天傳送150次/臺，運送近300個托盤，這個工作量可以完全超過一個服務員。在成本上，一臺機器人的一個月租賃費用是3000元左右，而很多餐廳服務員工資都要在5000元以上。
在受疫情影響的時候，租用機器人則更加靈活，成本可以得到一定控制。從長遠來看，餐飲行業勢必要走向數據化、智能化。
不過，需求在這裡，餐飲智能機器人行業本身也面臨機遇挑戰，人工智能此時還處於弱智能階段，機器人還沒能完美解決餐飲場景中的本質問題，即便是最簡單的傳菜環節可能也無法實現全自動化，很多情況下仍需人力輔助配合。
但隨著VR、AR技術的快速發展以及5G時代的到來，服務機器人在技術層面的壁壘已經越來越低。機器人廠商下一步要做的是：設計和製造機器人時要扎進餐飲的每個實際場景，在產品迭代過程中也要不斷反覆打磨細節，不要仍是半成品就推向市場。真正幫助企業降本增效，只有這樣才能迎來全面普及和爆發式發展。
✔結語
從1月末新冠疫情開始爆發到當前整體趨於平穩，國內的經濟學家和分析人士大多認為疫情可能繼續影響短期市場情緒和節奏，但不改變中期市場向好的方向。
餐飲行業內則有不少人認為疫情消散之後的“報復性消費”會率先出現在大街小巷、商場樓宇的餐廳裡，當然，也有很多觀點認為疫情過後並不會出現消費者的“報復性消費”。
對於企業來說，對疫情拐點的期待必須從單純的期盼變為有遠見的預判以及相應切實的著手準備。無論是企業內部自身對目標市場變化的觸達度，還是對行業相關領域關係的敏感度，餐企都應當越強越好，因為最終在市場裡留下來的，都是同時具備耐力和反應力的個體。
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