“我們不希望說華潤的某某經理人的薪酬是這個行業最高的，這是我不能接受的。”傅育寧對8號樓工作室表示，我們的話題是關於國企經理人的激勵機制。
在市場經濟中，國企經理人是一個特殊的群體。在傳統語境下，國有企業管理者有著其行政地位和官員身份；在公司治理時代，國有企業管理者有著現代化公司治理結構中經理人的角色功能。
如何在對國有企業職業經理人進行激勵的同時，對其進行約束以消除或減少其機會主義行為，一直是國企改革領域備受關注的課題。來自官方學者的看法認為，國企深化改革的核心內容之一就是從行政型治理轉入經濟型治理的轉型，而當前正是兩種治理並存的“膠著期”。
《 經濟參考報 》曾經在2018年12月10日刊登過一篇題為《國企治理改革： 從企業治理到公司治理》的文章，裡面提到：“國有企業行政型治理與經濟型治理間關係的錯配，易導致潛在的治理風險。這反映到國企經理人的激勵約束問題上，便是兩種身份、兩種激勵機制、兩種行動邏輯並存導致的更加嚴重的機會主義行為。
處於官員身份時，決定其激勵的是政府賦予的政治任務，行動邏輯是尋求政治晉升；處於經理人身份時，決定其激勵的是市場產生的經濟效益，行動邏輯是獲得更高薪酬。但這兩者往往是相互衝突的。”
作為中國歷史最悠久的央企――華潤集團的管理者，傅育寧今年撰文指出，“責任與權利的落實，最終要靠約束激勵的匹配，其中激勵機制具有更為根本的地位”。
他認為，民生領域的國有企業需要使企業效益、員工貢獻、工作報酬結合起來，通過勞動、人事、工資制度改革的深化，建立約束激勵真正匹配的機制，完善容錯機制，調動在激烈市場競爭中打拼的民生類國有企業幹部職工的積極性和創造性，增強企業活力。在此過程中，規範經營管理者年薪制，推進員工持股試點，深化幹部人事考核任免制度的改革，具有關鍵意義。
華潤毫無疑問是企業界的巨擘。公開數據顯示，2018年，華潤集團實現營業額6084.6億元人民幣（下同），同比增長9.5%；淨利潤451.1億元，同比增長17.3%。截止2018年底，集團總資產14394億元，較上年底增長18.4%。目前的主營業務包括大消費、大健康、能源服務、城市建設與運營、以及科技與金融等五大板塊。
要管理如此龐大的資產並且保持利潤穩步增長，華潤如何“建立約束激勵真正匹配的機制，完善容錯機制”？這首先要談到華潤自寧高寧時代開始開發建立的“6S管理體系”。“6S” 是戰略規劃、商業計劃、管理報告、戰略評價、戰略審計和經理人評價。
傅育寧在華潤首屆“華潤改革發展論壇”上談到“6S”時指出，在“6S”管理體系下，華潤集團的戰略是企業產業選擇、資源配置和培養核心能力的指針和導向，企業經營發展的好與差，主要看是否按照既定的戰略方向和里程碑成長，並通過與同行優秀的企業對標來評價，並把員工的薪酬、獎勵與對標的結果掛鉤，形成了“雙對標”。
“雙對標”即選擇行業內的優秀公司，比業績比薪酬。但同時，華潤還實行“國企折扣”策略，傅育寧曾經談到過，具體的折扣比例根據競爭激烈程度而定，但最低的也有5%的折扣。
這意味著華潤在設計激勵機制時，既考慮與行業水平對標，也考慮到了國企自帶的“附加值”。
傅育寧說，“華潤在央企中的市場化程度比較高，包括幹部隊伍建設方面，我們在突出政治條件的同時，非常注重兼顧商業原則，強調政治素養和商業才幹必須兩者兼備。同時我們在經理人激勵機制上絕不追求過度的市場化”。
他對8號樓工作室表示，“關於激勵機制我談過一個觀點，國有企業我們講淡化企業所有制的標籤，國有、民營企業公平競爭、優勝劣汰，但是不可避免的，無論是地方還是中央國有企業，特別是做得好的國有企業，還是得到了政府的信任，得到了金融機構資源配置的。
所以我從來都認為，在我們推動市場化激勵機制過程中，我們不能成為中國貧富懸殊的推手。我們不希望說華潤的某某經理人的薪酬是這個行業最高的，這是我不能接受的。”
談及約束機制，傅育寧對8號樓工作室表示，當前一些檢查存在有重複性過高的問題。“同一個問題，不同的部門來檢查，必須承認這個檢查過程並不令人愉快。儘管這個（檢查的）結論，我們認為是公正的。我們需要監管和約束有效。所以我非常贊同三個導向（問題導向、目標導向、結果導向）”
對於容錯機制，傅育寧舉了華潤建立研發項目評價體系的案例來說明自己的看法：華潤集團的全球專家庫、外部的專業機構會對意向項目進行評估，同時華潤內部也鼓勵項目創業者跟投，與企業共擔共創，結果共享。“如果在這種情況下，我們的科研創新項目還失敗，我們就得接受。當然我們希望成功的是大多數，失敗的是少數。但是如果造成巨大損失的，我們也要承擔責任。”
“國有企業與市場經濟的發展應當相得益彰，市場完善是國有企業成長的最終力量源泉，但也要避免唯市場論。”傅育寧對於國企約束激勵機制的理解和看法，是其企業治理哲學的折射，也國企深化改革這宏大課題裡的一頁註解。
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