突如其來的疫情，對行業來講也是一次歷練，現代家電傳媒集團推出系列專題採訪，與行業分享企業家或企業核心管理層在疫情下的思考。
本期嘉賓：北京泛博瑞諮詢有限公司總經理 賈東昇
北京泛博瑞諮詢有限公司總經理 賈東昇
會否對企業的製造體系產生影響？
2020年武漢爆發的重大疫情，用暫停鍵來形容市場，確實一點都不為過。對家電行業的影響是全產業鏈的，但是對於流通端的影響可能會更大一些。
從製造業整體看，武漢是中國最重要的工業製造基地之一，在鋼鐵、汽車、家電、互聯網等多個行業對國內市場有著較為重要的影響。
從家電行業看，地處華中地區核心的武漢有美的、格力、海爾和TCL四大空調品牌的生產基地。這幾個大型的空調工廠，年產銷家電超過2000萬臺套，主要面向華中地區，輻射全國市場。可以說，武漢是目前國內最重要的空調生產基地之一。樂觀地看，5月份幾個大品牌的工廠及配套廠全面恢復生產，此時已經進入空調的銷售旺季。因此，疫情將對2020年的空調市場產生較大的影響。一方面今年的產能不足可以消化往年的庫存，同時個別新品缺貨也會導致空調的價格波動。
從更大範圍看，因為2月底和3月初湖北以外其他地區的企業大多具備復工的條件，因此，對家電的製造端影響不是很大。
中國是全球最大的家電製造基地，但這種低概率的黑天鵝事件，對已有的製造體系不會產生大的改變。因為現在生產基地的方式相對來說是最高效的。一個生產基地的形成不單單是集中生產，更多的是配套系統的服務體系。人力資本、製造服務、電工設備等部分的，是全產業鏈配套的關係，是全時效下選擇的最優結果。而這種高效率的生產模式，不會因為一個疫情就做出本質的改變。
疫情會否改變企業的經營模式？
失去了春節和3.15，甚至是五一，這幾個重要的銷售窗口期，因此，疫情短時內會對家電企業的資金和生產經營活動產生影響。一是資金壓力，一個是經營行為有所影響。
但疫情的爆發是不可預估的“黑天鵝事件”，所以整個家電行業不會付出更大的代價來改變模式。
無論是否有疫情發生，2020年本身，對家電行業來說本就是一個“坎兒年”。大品牌會失血，小品牌會丟命。但疫情強化了“坎兒年”的難過程度，大品牌要流更多的血，也會有更多數量的小品牌丟命。在疫情中，大企業與小企業之間的競爭變得更加不對等。所以，這是一場加速洗牌的過程，從品牌商到渠道商都是這樣。
一些體量小的競爭者在“坎兒年”來臨之前就提前離場的人，是最幸運的。例如，東南電器被國美併購。那些還殘存著幻想，經營不善的中小企業和不健康的品牌，會更加迅速的被淘汰出局。
之所以疫情有加速的效果，因為中國企業的經營模式是比較激進的。也正是這種激進的模式帶來了整個經濟的高增長。市場活動的完全停滯，企業的銷售業績為零，但是費用照樣支出，現金流短缺，這是目前所有企業都在面臨的大考驗。
當然，一些在區域市場有影響力的企業會獲得政府層面的支持，因為幾個月的銷售停滯之後，“血”流乾了，必須依靠政府更大的支持了。
行業洗牌加速了，誰先被淘汰？
無論是代理商還是零售商，儘管政府在倡導減免租金等，但這幾乎是杯水車薪。商貿型企業，依靠的就是貨物從倉庫中流轉到消費者手中，靠資金的快速週轉來盈利。當經營狀況停滯幾乎為零的狀態下，資金無法週轉起來，資金的使用效率低，使用成本高，就意味著收益的急劇下降，如果收益下降的速度超過了他們本身財務的成本，如果沒有自體輸血，就會造成資金鍊斷裂。所以，這時候比拼的關鍵是企業的體量、能力和運轉效率。到底能夠扛多久？
這相當於把一個健身的瘦子和一個有體量的胖子同時扔到沙漠裡。中小企業相當於那個平時健身的瘦子，資金水平低，現金儲備不多，靠的是流轉效率，在這個時候瘦子實際上就面臨著快速“死亡”。以前大家認為電商效率快，現在的物流短期內必須優先民生領域，短期內必須在這種情況下，實際上電商也在失速。
而有體量的胖子，脂肪儲備多，家底厚，在打消耗戰時耗得起，堅持的更久。現在的物流在部分開放，也是開放民生產品。而家電不屬於民生產品，很難獲得傾斜政策。
再看目前家電的零售終端，通常來講家電的消費分為新增市場和存量更新兩部分。疫情讓本就低迷的家裝市場陷入相當長的一個停滯狀態，裝修的意願被無限期壓制，沒有裝修的意願，大家電產品就要依靠替換為主的存量置換需求。置換的需求一般是以生活形態改變為基礎的購買意願。封閉式生活的狀態下，所有的消費意願都在第一時間被延遲。甚至真的置換需求，也會因為近期收入的降低而再次被推遲。除非是冰箱、洗衣機等日常必備的家電，才會在必須的時候選擇置換。
疫情的影響主要集中在兩三個月，無論是線下還是線上，幾乎銷售應該都是一致的。當整個市場都被感染了。真正能夠抗病毒的免疫力其實就是企業原來的積累。
那麼，此次疫情會不會讓包括家電在內的中國企業真正的冷靜下來思考，或者做一些調整，比如資金儲備等。曾經有資料顯示，日本企業靠增加日常的資金儲備量來抗風險。但是中國企業對資金的使用效率比日本或者歐美的百年企業要更加激進。
從發展歷程上來看，中國的企業因為進入市場晚，在某些經營管理的理念上略顯滯後。反過來看，中國企業就是靠這種激進的競爭方式才能獲得快速的發展。
有的企業老闆已經明令要求高管工資別要了，這是一個最保守的事。雖然這是餐飲企業的案例，但是接下來會有越來越多的企業，要求員工跟大家一起犧牲。現在存在著到底這次由疫情引發的經濟衰由誰來買單的問題？如果是政府買單的話，除了減稅、降費，政府這樣的基本姿態，但把所有包袱扛起來，讓企業有錢發給老百姓，這樣的話保證社會穩定，但國家有沒有財力？
第二個維度是企業負擔，就是要企業能夠打好消耗戰。中國的家電企業本身創造性高、競爭性強，但是良性不足。這時候要企業買單，企業買不起，就變成了一個惡性循環。政府下一步應該出臺比較激進的國家層面的扶持計劃。第三是老百姓通過減薪等負擔一部分。
趨勢沒變，格局變了，線下商家怎麼辦？
至於疫情對於市場的影響，請大家回憶一下，2003年非典期間，銷售最火的產品是消毒櫃，但之後消毒櫃並沒有成為家庭廚房的標配。非典並沒有從根本上改變消費者日常的生活習慣。
平時生活的家庭環境對健康的要求，它需要一個整體意識的改變與夯實。一個事件會對意識的夯實有幫助，但沒有覺醒，所以健康的概念一直是這兩年生活品質提高，生活質量改善的一個助推詞。
也就是說，疫情對於家電行業來講，就是一個暫停鍵，在暫停的過程中，整個渠道都會有被甩下的人，真正的改變不會有太多。改變最大的就是生存的格局。以前在你旁邊的“老張老王”可能就不見了。但活下來的老李，還會用以前的生存方式，因為全領域的競爭會重新回到了高研發、高投入、高流轉、高效率，這才是最大的改變。
在新的競爭格局下，家電企業會以此為基礎，在下一波的新品推出時，將健康的概念植入其中。例如，殺菌將成為冰箱的主打附加功能，洗衣機在不犧牲洗滌效果的同時，增加殺菌功能；清潔類的產品也一定會將抗菌的概念加進來。
線下的商家，未來應該是最難的。一個品牌現在有三個角色，一個是品牌商，一個是線上的經營者，一個是想在線上經營的人。品牌商是美的海爾，線上的經營者是蘇寧易購，是天貓，是京東，是小紅書的直播帶貨等等新手段。第三類是想參與線上經營的線下商家。例如某個門店的小老闆，用以前的模式不能持續了，然後他想轉到線上，能做什麼呢？具體方式就是在網上開店。但是在京東天貓等平臺的流量資源是客流基礎。這類平臺上只有三個體系能夠存活，第一個體系，活得很好的京東自營平臺；第二個體系就是品牌的官方旗艦店，第三個是授權店鋪。然而家電各品類的主流品牌官方旗艦店的銷售規模已經佔到該品牌在平臺銷量的70%以上，剩下的品牌授權專賣店，更多的是跟當地零售商平臺之間的一個協作過程。
以某電視品牌為例，其在天貓平臺上一共27個店鋪，官方旗艦店佔到銷售規模的75%，剩下的二十多個店鋪分餘下的25%，且前三名的店鋪綜合已經到了95%的規模。因此，線上已經不是線下商家可以轉型的方向。
那麼品牌的授權店怎麼生存呢？要麼跟品牌商申請一種特殊專供型號。問題是如果這個型號不是主流，有多少人會選擇呢？如果沒有品牌的推廣，單單靠一個店鋪推動一個單品型號，需要更多的資源投入，計算一下投入產出比，誰做得了？第二個途徑就是與官方旗艦店銷售同一款產品，但是通過內部協調，價格比官旗的低，獲得流量。但是一般的電商公司能有這樣的資源嗎？
所以，當下的市場環境中，還想著線下轉線上就是個偽命題，接下來被淘汰掉的10個人裡面有8個是線下的。但是線下的人也有轉型的機會在，就是儘快的“投降”。要麼投降給國美蘇寧、武漢工貿這樣傳統商家，要麼投降給蘇寧零售雲、匯通達這樣的鄉鎮平臺。在四六級市場，小型零售渠道通過商品集中採買的方式，在區域市場通過小團隊合縱連橫一起。雖然沒有以前賺錢多，好在當個老闆，比較自在。
所以，三五年內，對代理商來講，要不然離開，要不然轉型服務商，要不然通過參股等形式，把以前服務的門店變成合作夥伴，然後找大渠道商投降。先把自己捆進去，再去投降。
一場疫情改變不了，也擋不住什麼。已經確立的運行規律，疫情只是個暫停和加速，它並不是分叉路口的一個方向燈。暫停之後，有能力的還是活蹦亂跳，當初帶死不活的，只能死的更快。就像10年前的家電產業政策，讓一些本來該被淘汰的企業活下來一樣，但最終的命運沒有改變。這次疫情則是一個反向操作。
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