對於有雄厚資本及籌融資能力的企業來說，在後工業化倖存者遊戲的時代，併購比自建項目效率更高。
併購的目的當然是為了整合，形成規模優勢規模效應。如此，併購後的運營某種意義上決定了併購的目的能否達到。
具體運營必然發生在併購之後，但運營的設想和方案，在併購之前及之時便應該考慮，併成為決定是否合適併購的一個重要考慮因素。
把教科書扔進垃圾桶，通常併購盡職調查要考慮五個因素：真實性，盈利性，可持續性，公允性及可控性。換成大白話就是：值多少錢，有沒有隱藏風險及如何防範，有沒有前途及改善的可能，如何實現成本最小化及收益最大化。
能夠從資產負債表，利潤表及現金流量表便能夠看出併購後改善運營方法，投資獲利的投資家及首席運營官，通常已經從產業思維上升到了金融思維。比如資產負債率高的企業，用資本金來替代負債，或用低息負債置換高息負債，節省的利息便成了併購後的利潤和現金流。至於資本運營、資產運營、業務運營三大運營，更加要從頭到尾無條件歸屬於價值鏈管理的統攝之中。
併購後集團化管理的重中之重，是要明確投入資本的最高極限是多少，僅僅這個極限投入，被併購的項目公司必須要自我實現造血功能和盈利功能，達致良性循環發展的態勢，以避免給集團控股公司造成無底洞的負擔。
要實現這點，除了併購時便要有通盤的計算和謀算，併購後的管理運營模式如何落地，如何生根發芽，也至關重要。具體是基於價值鏈統攝資本運營、資產運營和業務運營的原則，明確授權職責，實現集團化管理控制增效的目的。通常而言，資本運營及資產運營歸集團統籌，業務運營以併購後的經營班子為主（重大運營決策集團必須參與）。當然，併購後企業文化的融合也很重要。
併購是大開大合的打地基及搭框架，運營是砌磚和裝修；併購是宏觀構圖，運營是細處著色和繡花。先要框架思維，後要細節思維，高手的話，兩種思維無先無後，圓融為一。只有琴心劍膽的投資運營高手，才能識於未然，發招於廟堂而結果於千里之外。千軍易得，一將難求；腐儒萬千，幾可為相？
人們常常會被細節矇蔽，在事物和細節的包裹之中，不能抽身局外，站在高處俯視全局，從而在亂如絲麻的困局中苦鬥。這便是《雍正王朝》中的鄔先生，提示平定西北的大將軍王年羹堯，如何找到敵人主力決戰所說的“燈下黑”。
來吧，讓我們乾了這杯相逢相知，披甲上馬……
阿們！
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