蘇sir21
這個要看是什麼樣性質的工作，如果員工從事的都是標準化的熟練性工作，是按章作業，則達標就是基本標準，因為公司給你付工資了，不達標就是不合格，只罰不獎沒有什麼問題。當然為了鼓勵員工，企業也應該挫子裡撥將軍，要在一定階段對裡裡做的相對好的給予標杆性獎勵。
象你說的，所有員工考核指標都完不成，應該是對員工能力有一定要求的，從事的工作帶有一定的創新性或突破性，需要員工有一定天賦和運氣，這種工作一般應以激勵為主，大家都達不成，說明標準有問題。真正的考核標準應該是基於員工的能力與薪酬標準的，考核的標準要符合員工的薪酬水平，也要匹配員工的能力，即基本的標準目標，在員工正常的工作狀態下是可以達成的。而對超出能力的標準增加，不是不可以，但一般只要員工達成基本目標就不應該罰，而如果在基礎上有增長就應該激勵，哪怕員工沒有完成最終的目標。因為員工已經努力了，已經對原有目標水平有了一些提升，雖然不高，但畢竟是在做增量，做的沒哪麼高，有員工能力問題，也就市場機遇和運氣等問題，有時員工是自己控制不了的，不要打擊員工的積極性。
當然如果員工連基本的標準要求都達不到，就一定要罰了，因為員工的表現對不起公司已經向他支付的工資，而且正常情況下應該達到，你卻達不到，這不是能力問題，而是責任心問題，就如同填寫報表，報表填寫100%準確是應該的，如果有錯，只能說員工不認真，罰沒有商量，不要說出一次錯，扣2分，因為2分沒有意義，如果你填個報表都能出幾次錯，扣你100分有用嗎？沒有，有三次，領導就瘋了，就要開除你了。
考核的關鍵在於要客觀、公平的評價員工的績效表現，如果是在做增量，就要以激勵為主，如果是在做維持，保持現有的水平狀態，就要監督為主。這兩者的員工表現一個是功勞、一個是苦勞，不要混到一起。
而且對於做增量的員工，還要重獎，而不是考核中按權重加上幾分，創新性的工作業績，要打破100分、120分的滿分限制，如果真的有重大市場突破，獎勵員工200分又如何，因為通過他的突破，你企業的又上了一個臺階，企業就是這樣一個個的臺階發展起來的，原地踏步的企業一定會死亡，而邁小步，但是在前進行的企業，總會充滿希望。
管理鍊金
企業實行績效考核，基層員工只有考核，沒有獎勵，正常嗎？
這是一個好問題，俗話說的好：企業老闆要的是考核，作為普通員工要的是獎勵、激勵！
這兩者表面看似矛盾，實際是可以實現共贏：企業拿到高績效，員工收穫的是高薪酬獎勵！
但是發生的事實是，大多企業（包括國企和民營企業），採用的仍然是工業時代的KPI績效考核模式，就造成了這位網友反映的現象：很少拿到獎勵，而且還會有扣罰。公司定的高目標，遙遙無期，比“西天取經”還難！這太正常了！
因為傳統的KPI的績效考核的，有這5大特點：
第一、KPI喜歡訂高目標，一般用“達成率”做指標。
第二、KPI喜歡做減法，一些指標的達成率要求是100%，或者極限值。
第三、KPI喜歡重考核輕激勵、負激勵大於正激勵。
第四、KPI喜歡考核表面價值而忽視真正的業績，忽略了企業的真實需求。
第五、KPI喜歡與績效工資掛鉤，但幅度有限，激勵力度差。
現代互聯網時代，很多優秀的企業公司已經摒棄KPI。
一度創造奇蹟的小米，其創始人雷軍從團隊成軍之初就強調“去KPI”。在金山實施過事無鉅細的管理，但公司上市後股價依然被百度、騰訊碾壓，雷布斯認定這種KPI主義不能為企業帶來價值，於是走上了一條新路。2016年1月，小米召開名為“2016小米鬧天宮”的年會，雷布斯宣稱：“我們決定繼續堅持‘去KPI’的戰略，放下包袱，解掉繩索，開開心心地做事。”
企業最大的善良在於為員工搭建出施展才華的平臺，而員工最大的善良在於在平臺上釋
放自我的才華，不要浪費企業投入資源的成本（甚至機會成本）。沒有利益的趨同，就沒有思維的統一。
我藉此機會，在這裡，也奉勸企業經營管理者們，繼續使用高壓的目標管理和負激勵的管理方式，妄圖完成企業的業績，可能會讓你們失望！
推薦使用KSF薪酬全績效模式
不要等明天，明天太遙遠，今天就行動！
與作者保持緊密互動，瞭解更多薪酬績效管理方面的理念以及來自一線的落地建議。
運營：王老師
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