此前，我們曾梳理過如何融資的實用性文章（戳此複習），對於創業者來說，如何優化業務、構建壁壘以獲得投資人青睞實為根本，當然也要考慮時機、談判能力等諸多因素。總之，一句話：拿錢不易。
更為重要的是，好不容易獲得融資後，“錢到底該怎麼花”也是一門學問，是該砸重金研發、招募頂尖團隊、還是應該開源節流儲備餘糧？對於創業者來說，似乎選擇沒有對錯之分，但卻關係到企業發展的命脈。
一直以來，致力於企業研究的Procurify內容營銷經理Nitant Narang認為，有效的企業支出管理，來自於儘早打造企業“消費文化”，Wework、Netflix 、Amazon的策略，值得參考。
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成本越低，越容易活
Wework的“消費文化”
2017年，聯合辦公空間WeWork完成G輪7.6億美元融資，其憑藉200億美元的估值，被認為是本世紀最有前途的科技初創公司之一，同時被歸入行業顛覆者的精英梯隊，與AirBnB、Uber、Spotify等公司比肩。
然而，就在前一年，WeWork還在經歷預期利潤下調帶來的質疑聲。媒體的質疑、投資人的猶疑都讓Wework的下一步路岌岌可危。
在經營策略正確的情況下，首席執行官&創始人Adam Neumann反思，公司最需要調整的是 “消費文化（spending culture）”。
週一晨會時，價值350美元的三文魚和百吉餅早餐，到底是企業關懷還是過度超支？
或許，創業者都曾跟Neumann一樣經歷過這樣的迷局：隨著公司不斷髮展，創始人以及管理團隊越發重視員工關懷與福利，但也不可避免會出現一些在“並不完全必要的事情上花費超支”，造成一種“任性消費的文化”。
好在WeWork及時注意到了這樣的問題，2016年終，Neumann宣佈了一系列新規定，嘗試對消費文化做出改變，取消早餐供應、要求公司員工在晚上離開前關掉所有燈等等。
在Neumann看來，不為錢所困，除了能獲得融資之外，還同時需要學會，花得比別人少。
在“省錢”這一點上，Wework也有優勢，全球擁有200個辦公空間，會員覆蓋16萬人，它利用所服務的資源優勢，能夠為創業者提供更多附加服務，而自身也可以通過這些資源優勢，獲得在交易中的話語權。
通過以“服務”兌換“服務”的方式，Wework進一步縮減成本。
對於創業團隊來說，需要在日常合作與洽談中，多想想自己的服務與產品優勢，儘可能多渠道通過“兌換”的方式去取得免費的服務，降低成本。
2
以客戶為中心驅動，才能心安理得
市值萬億Amazon的“燒錢觀”
要說“燒錢”這件事，可能沒人比貝佐斯更有話語權。2016年，曾有媒體對比Aamzon與谷歌的收入與利潤，2016年，來質疑Amazon為何銷售額如此之高，其利潤如此低？
2016年，亞馬遜年收入達到1359.9億美元，利潤23.71億美元，反觀同年谷歌年收入894.6億美元，但利潤約為194.78億美元
所謂讓人害怕的“沒有邊界”的Amazon，正是建立在“無盡的支出”基礎之上。Amazon消費文化則是在尋求最大化客戶滿意度的服務中進行不懈的實驗。
這實際上意味著，Amazon將其大部分收入重新投入到新產品和新服務中，不過這些新產品和服務是為客戶中心所驅動的。
貝佐斯對Amazon消費文化曾提出過一種優雅的表達：“我們儘量不把錢花在對客戶無關緊要的事情上。”
比如，在Amazon，無論團隊員工的資歷或水平，公司只為其支付經濟艙機票，而不會支付商務艙機票。
AWS首席執行官Andy Jassy曾公開解釋：“如果你讓所有人坐商務艙和頭等艙去見客戶，這將是一筆相當可觀的支出，而這並不能給客戶帶去任何好處。”
但他們在佔領一個新興市場上“燒”錢，在團隊內部看來，實為必須。
比如Amazon曾花費不少人力與財力推出電子商務平臺WebStore，但上線後，觀察到其難以獲得可觀市場份額，團隊及時止損，選擇曾被視作競爭對手的Shopify作為服務搬遷的首選合作伙伴。
為了佔領手機市場，Amazon也在2014年自主研發過智能手機Fire Phone，也同樣以失敗告終。
還有曾經的免費網絡轉賬服務WebPay，在2013時被亞馬遜視為金融佈局的一顆重要棋子，由於服務體系不同步，2014年10月宣佈關閉。
然而，對於亞馬遜來說，這些看似超額的“支出”並沒有讓員工和投資人質疑，最重要的原因是：當企業發展到一定規模，要實現正確的增長並非易事，而通過闡明企業的消費文化不僅能夠消除對利潤增長的誤讀，也能有助於公司為持久實踐打下基礎，讓投資人以及員工對企業成長保持正確的認知，對下一步發展持有積極心態。
看似“燒錢”的Amazon，也確實不斷創造著驚喜，給員工和投資人帶來希望。如此當問題再度產生時，公司不僅能夠獲得團隊的支持，而且團隊成員還會把工作做得更好。
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消費管理 ≠ 消費文化
Netflix的“零管理”模式
“員工可以通過決定持有多少Netflix期權的方式，決定自己願意多大程度上把自己的經濟前景和公司綁在一起。”一直以來，Netflix的管理哲學是給員工自由。“如果你想最少的規矩去實施，用情景管理而不是流程控制。”
Netflix也建立了一種與公司文化相適應的消費文化。
Netflix的首席執行官Reed Hastings表示，在公司內部並沒有針對團隊管理支出的方式提供規定性描述，團隊成員可以享受到與NBA高水平運動員同等待遇：他們不必遵守報銷或旅行費用的規定，也不需要考慮簽約時的開支上限問題。
但事實上，正是這種信任，使得Netflix的消費文化能夠起到對業務的支持和加強作用。不過，隨著規模擴張（尤其是科技初創企業，它們的規模擴張也伴隨著支出暴漲），創業企業往往會在利潤角逐中忽視自己的文化，而那些經受住時間考驗的巨頭公司和創業公司之間的巨大差異，本質上正是文化差異。
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總結
消費文化是一個包羅萬象的概念，它涵蓋了一個公司如何使用其資金、資本、資源和精力的各個方面。事實上，消費文化狀態可以決定一個公司的成敗。
對於到底該花錢還是省錢，創業者們需要了解的是，開支的問題實質並不在於不受控制的支出本身，而在於企業沒能意識到自己缺乏一個控制開支的機制過程，而這個過程不應當是企業為了節省開支而臨時做出的反應，而應該以“消費文化”貫穿公司行為始終。
換句話說，消費文化並非一種應激反應，而是由過程所驅動且為主動性質。
本文源自華映資本
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