作為央視扛鼎綜藝，《挑戰不可能》第三季再次掀起熱潮，節目中“聽音辨鈔”、“重型起重機三聯吊”等不可能的挑戰，讓人們對各行各業能人異士欽佩有加的同時又讓人升起強烈民族自豪感。而民族品牌海爾在其中也頗為搶鏡，除了節目中的亮眼表現，其在前期合作發佈會之中，同時保鮮100種食材的全空間保鮮冰箱、瞬間製備熱水的瞬熱洗熱水器、邊製冷或制熱邊淨化空氣的海爾淨界空調、高速運轉但噪聲值極低的紫水晶滾筒洗衣機，讓體驗者感受到了以海爾為代表的中國企業已從“世界工廠”轉變為“創新中心”所帶來的震撼。
的確，作為引領物聯網時代的跨行業航母，海爾與這檔央視王牌節目可謂最佳搭配，但實際上更值得玩味的是，對於這檔專門挑戰不可能的節目來說，海爾是舉目各行業之中，具有挑戰精神的成功企業。自1984年創立以來，海爾從一個瀕臨倒閉的集體小廠，發展成創新引導，問鼎世界的家電霸主，30年來海爾頻頻挑戰著前進道路上各種各樣的不可能，並最終獲得成功。
這其中最令人印象深刻的，是海爾12年前發出的那場遠超於時代的組織變革，這正是這一成功的“挑戰不可能”，把海爾推上了這檔節目的舞臺。
遠望十二年，海爾超前佈局“物聯網”
2005年的產業界可謂是海晏河清，歌舞昇平，互聯網已走過寒冬進入穩定上升期，暫時還無法對傳統產業構成威脅，需求似乎總也無法完全滿足，不斷有新生的企業走入大眾視線，此時談論產業危機和挑戰，並不能獲得大多數人認同。此時的海爾已是國內家電巨頭，把目光投向了更遠的未來，那就是“萬物互聯”的物聯網時代。互聯網還沒顯露出威力就去想物聯網的事情，這無疑是太超前了，但海爾卻認真地貫徹落實下去，並進行了相應的組織變革。
海爾的組織變革，核心是創新性地提出“人單合一”的理論。企業中的傳統組織方式是中心化的，金字塔結構，員工要圍著組織去轉的同時對組織負責。“人單合一”的含義是，員工的價值實現與所創造的用戶價值合一，即每個員工都應直接面對用戶，創造用戶價值並從中實現價值分享。員工是因需求而存在的，有需求才有員工，沒有哪個崗位是固定給誰的，但每個崗位都可以根據需求而進行分配。員工的角色也就此發生了鉅變，從原本的受僱者角色轉變為帶有創業者與合作人色彩的個體，擁有現場決策權、用人權和分配權。
“人單合一”模式，在2005年那種企業組織結構日趨完善，企業中心化程度不斷加強的大環境下，無異於一股顛覆性力量。企業原有的科層制被打破，員工變為創客，企業變為創業平臺，為小微提供孵化所需要的各種資源。在這種大的結構變革下，海爾內部形成了與物聯網經濟完美匹配第三種經濟模式，一個是“人單合一”的商業模式分為三部分，體驗經濟、社群經濟、創客經濟，徹底打破了傳統企業中以高效率的流水線大規模批量生產的模式，讓每個差異化需求都在海爾內部得到快速響應。
（上圖建築名為“冰山之角”，首屆“人單合一”模式國際論壇於2017年9月20日在此召開，加里·哈默等國際管理學大師齊聚於此，共同展望“人單合一”模式的普適性。）
“人單合一”模式的實施，將大象打散，這其中有巨大挑戰，人力成本、資源成本、利潤及投資人預期等等都構成了這一個“不可能的挑戰”。一種模式的落地，當然不會立竿見影，而是需要先落地，再經過不斷的更新進而發揮出效力的。但是在“人單合一”模式真正生效之前的變革階段，成熟而穩定運作的組織結構體系被打散，運營方式來個翻天覆地的改變。先不說結果如何，能夠把這一切落實下去，本身就是對不可能之事的一個最大挑戰。很幸運的是，海爾不但挑戰成功，還獲得了一個非常好的結果。
一面是前瞻性的未來，一面是不可能的任務，海爾沒有像傳統企業那樣蜷在牆角，以自我保護姿態邊走邊看靜等時代大潮捲入，而是以勇者的姿態主動直視這一不可能的挑戰。
抓住兩個關鍵，海爾模式握住時代命門
企業管理的核心還是要解決人的問題，就企業發展而言有兩個關鍵點，如何把人的積極性調動起來，如何把人以適合時代的方式組織起來。海爾“人單合一”模式恰好直擊了這兩個關鍵點，首先將企業切割成小微個體，給與可以及時響應市場需求的個體以充分的決策權，資源權、人事權，員工則變身成為自主抉擇的創客，而海爾本身作為資源、資金、品牌等能力的平臺為小微個體與創客提供支持。這一切到了用戶那裡，就是高品質服務和個性化需求得以滿足。這也就是海爾戰略中所提到的，企業平臺化、員工創客化和用戶個性化。
這一組織變革的優勢在物聯網時代更加凸顯。物聯網大大增加了生產消費流程中的觸點，以往我們熟悉的“總需求”，已經開始變為一個個差異化的個體需求；萬物互聯之下，每個產品的功能都不再侷限於傳統的定義，而轉化為隸屬於場景的智慧終端，蝶變為場景下的綜合響應或指令發出者。簡而言之，傳統企業的大規模聲場已遠不能勝任未來的物聯網生活，繁多而又細膩化的需求，要求生產者以小而快來完美響應，這一切恰是海爾“人單合一”模式的能力所在。
現如今，各行各業都喜歡提倡以用戶為中心，而要真正做到卻需要有實在的組織結構為保障。大事業部式的統一指令即使可以響應“用戶體驗”，也僅僅是高層指揮官所看到的“大眾級體驗”，難以實現物聯網時代的差異化，更不要說從頂層執行到底層的難度。
圖為管理學大師加里哈默在人單合一模式國際論壇上演講）
而海爾的“人單合一”變革之後，企業員工已不是原來的員工角色，領導也不是原來的領導角色，唯有一點是特別強化的，那就是用戶需求在哪裡，人就在哪裡。過去的員工只要接受指令去執行就可以了，如今的員工直接與市場對接，找到自己的用戶是誰，將每個員工的價值與用戶價值直接關聯，實現了真正的網狀生產與網狀需求的完美貼合。
撬動人工智能時代，海爾提供了一個樣板
2005年時，人工智能這一概念還少有耳聞，但海爾卻用變革為迎接人工智能的時代做好了準備。“人單合一”、組織小微化、創客平臺等變革所導致的結果，就是海爾的商業模式非常符合消費者需求的個性化定製，以及基於應用場景的創新。因此，在今天我們才看到海爾在冰箱、洗衣機、空調、小廚電等多個領域的頻繁創新，每個海爾家電都細膩地成為相應場景下用戶需求的完美管家、智慧助手。不止如此，海爾員工創客化、企業平臺化的組織結構，更給他們在點式創新之外，構建了一個完美的網絡化組織，達成了全套的智慧生活的落地。
在家博會上，我們看到海爾的冰箱可以自動檢測內部果蔬的名稱和新鮮程度，及時提醒用戶吃，還可以顯示烹飪菜單；而冰箱同時可以與烤箱聯動，完成從生鮮到美食的一鍵轉化；鏡子不止可以給予穿搭建議還可以幫助監測家人健康，可以說，已經說讓智慧家庭實現了真正落地，更讓我們看到了物聯網未來前景。
這些遠超競爭對手的創新力、引領力，都與海爾在12年前做出的挑戰密不可分，當時的決策雖然得不到行業認同，卻為海爾攢夠了差異化優勢，為海爾積蓄了在物聯網時代爆發的力量，使整個組織被調整到對市場需求持續保持敏感的狀態，不管做什麼都很快。
也正是在這場變革的過程中，海爾構建了自己的COSMOPlat智能製造平臺，併發布了由海爾主導制定的全球唯一以用戶為中心的智能製造三項新標準，得到了ISO、IEC、IEEE等全球知名標準組織及智能製造領域的頂級專家的高度評價，海爾COSMOPlat被認為是一個真正的工業互聯網平臺，有極高的推廣價值。COSMOPlat這種能夠引領行業發展的智能製造平臺的誕生，沒有過去12年相應的組織變革是做不到的，海爾越過了人力成本、資源成本、利潤及投資人預期等巨大的挑戰，以主動進擊的姿態銳意探索，終成正果。
如今的海爾，已連續9年牢牢佔據白電第一的位置；2016年海爾已有上百個小微企業產值過億；今年三季度上市公司實現營業收入1192億元，同比增長41%，前三季度海外營業收入實現507億元的佳績，海爾的全球化、智能製造、智慧生活生態圈，均展現出強大的生命力和上升勢頭。而保持當前繁榮局面的內在動因，還是要追溯到海爾從12年前開啟的組織變革上去，海爾用強大的行動力對變革做出了挑戰，讓不可能變為可能。
“變則通，通則久”，海爾”人單合一”雙贏模式下的組織變革不止是一次戰略組織調整，更打通了物聯網時代企業的任督二脈。十二年前，面對這個不可能的挑戰，海爾選擇勇敢地迎難而上，如今，海爾引領物聯網時代的革新，實至名歸。
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