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大家好，最近很多高管朋友啊，向我吐槽這個招聘難的問題，招不對人，團隊帶起來很費勁。所以啊，今天特別跟大家分享一本，能夠一針見血解決這個難題的書籍，叫做《聘誰》，使用書中的招聘工具啊，就能夠幫助咱們在茫茫人海中，找到最適合你團隊的人，讓公司儘可能地避免因為招錯人帶來的損失。
作者為了解決這個難題，他們與芝加哥大學商學院一起，做了這個領域有史以來最廣泛的統計研究。合計下來，他們花了1300多個小時，對20多位億萬富翁和300多名CEO進行採訪，研究他們的招聘資料，然後聽取他們的招聘秘訣，最後結合多年的諮詢經驗，總結成了這套招聘方法。下面，我們就根據這次研究，先對招聘這件事，做個重新的解讀。
不管是人力資源還是高管啊，基本上會對人才有一個共識，那就是：優秀的人能夠產生超出預期的效能，為企業和自己賺更多的錢。找到優秀並且合適的人，是企業首先關注的問題之一，甚至是最重要的事兒。不管是從內部培養提拔也好，還是從外部招聘，咱們都要有一套標準，這個標準就像個篩子，把最優秀、最合適的那批人篩出來。我們今天要說的這套方法呢，就是這個篩子，儘管它更多地是為招聘設計的，不過熟練應用他的人呢，把他放在公司內部篩選人才時，也有很好的效果。下面，咱們就先從招聘開始，說說最常遇到的三種情況。
第一種要說的是標準問題。坦白地說，很多公司現在面臨的不是在眾多候選人中選人的問題，而是崗位沒有幾個人來應聘，這時候老闆或高管就會給人力資源部門壓力，要求某個崗位必須在什麼什麼時候之前有人上崗。如果你這麼要求了，這時候人力資源會怎麼做呢？他們會為了完成績效，降低入職的標準，開始推銷這個崗位。在網上發佈大量招聘的帖子，不停地預約面試，想著，即便不合適還可以培訓，先把人招進來再說。其實，不光人力資源這麼想，甚至提出這個要求的老闆或者高管，也是這麼想的。有時候，他們對這件事過於樂觀，覺得企業吧，就像個大染缸，招進來的人只要經過培訓，受點兒企業文化的薰陶、制度的制約，還有管理人員的影響，就會逐漸變成他們想要的人。如果僅僅是技能不行，咱們還可以通過培訓給他們提高提高，可是像個人特質啊、能力啊這些短期內很難改變的東西呢，如果一開始就不合適，那往往預示著接下來很長一段時間都是人崗不匹配的。如果企業花大量時間用來調整和糾正你的員工，那麼這說明其實一開始牛就沒有招對人。所以，標準必須要足夠高，寧可因為高標準嚇走一批低水平的選手，也不能在瘸子裡面挑將軍。
不過，有時候即便有了高標準，時間緊迫也往往容易讓人犯錯，這在招聘中體現最明顯的就是對簡歷的信任，這也是招聘中最常見的第二個問題。很多人沒搞清簡歷是什麼，它其實是一個人職業身份的門面，而且往往是做過裝飾了的。求職的人有時會在簡歷上誇大自己的成就，然後刻意避開一些不光彩的經歷，甚至為了這個門面好看點兒，不惜造假。如果我們不花時間去摸清對方簡歷背後的底細，那我們就會被簡歷上這些富麗堂皇的內容所影響。舉個例子，假設你現在要招聘一個保姆來照看你兩歲的女兒和三歲的兒子，在所有保姆資料中，你選中了一個有十年經驗的，結果沒過多久，有一天你開車回家，看到女兒一個人在大街中間跑，你抱起女兒去問保姆，怎麼沒看好她，結果保姆說她在看你的兒子，而她一個人照看不過來兩個人。可問題是，你招她來就是為了照看兩個孩子的啊。這一切只是因為你當時在挑選保姆時只看了她簡歷中有十年的經驗，卻沒有對她真正的能力做檢驗。同樣的道理放在公司招聘員工也是一樣的，儘管有時候我們會懷疑簡歷有言過其實的東西，我們還是在面試時接受了對方自己說的話，很多時候就因為覺得沒有那個時間、也沒有那個必要再仔細深究。這麼做的話，當你解聘你招進來的人時你會說，不好意思，我看上的是你的簡歷，但實際工作的卻是你本人，真的很遺憾！所以啊，高管需要對招聘投入足夠多的時間和精力，否則每招進來一個人，就是為你自己的職業生涯埋下了一顆雷。
但有時候啊，僅僅投入時間和精力還不夠，招聘可是一個技術活兒，這也就是第三個要說的招聘技巧問題。先講一個老闆的故事，這個老闆對招聘的事很上心，甚至專門去學習了一套招聘用的測試，既有心理測試，又有能力測試。他會根據應聘人的心理測試結果判斷這個人的性格適不適合做管理或者做銷售，還會通過假設式的提問了解這個人的能力，比如會問對方以後做了銷售經理會做什麼？怎麼做？還比如，為了判斷對方的溝通能力，會問對方：“如果你跟同事起了衝突你會怎麼做”。經過這麼幾輪測試之後，老闆就把那些測試結果滿意的人招了進來。儘管這個老闆仔細琢磨了每份簡歷，花好幾個小時去面試，可是他一年到頭還是在忙著做“救火員”，一天到晚離不開辦公室，一直在處理各個經理人的電話和郵件，連陪老婆孩子出去度假的時間都沒有。說白了，就是他招的這群人啊，在給他拖後腿。可見，花了時間和精力並不一定能保證你招到給力的人才，技巧也很重要。
以上我們說了三種招聘常見的問題，分別是銷售式的低標準招聘、不投入時間精力考察對方的招聘和缺少技巧的招聘，每一次招聘失誤，都會導致一名不合適的經理人進入公司。很多老闆和高管啊，對這個招錯人的成本還沒有一個準確的概念，甚至還有人覺得，招錯人不就是幾個月工資的事兒嘛，能有多大損失，到時候把這個人開了再招一個進來就行了。如果你聽了接下來的成本分析，你可能就不會那麼輕易讓不合適的人進公司了。我們說，如果招錯一個人，首先最直接的成本損失就是這個人的工資，如果這個人是獵頭提供的，那還會有獵頭費。其二，時間和資源成本，面試所花的時間，項目因為招錯人沒辦法按正常進度推進的時間、還有為了培訓這個人所花費的時間和資源。第三，機會成本，也是最大的成本，很多人並沒有注意到，一個優秀的人在這個位置上做出來的業績，和現在業績的差額，是十分巨大的。同時，整個團隊的士氣、效率也會因為不合適的人而下降，這個團隊的業績也會有一個巨大的差額。這些成本加起來，才是招錯一個人的真實成本。作者的公司做過一項研究，發現招錯人的成本大概是這個人薪酬的15倍，既有直接支出，又有生產力損失。比如你招錯一個年薪10萬的經理人，那麼給公司帶來的損失就是150萬。彼得德魯克很早就說過，經理人招對的概率只有可憐的50%，想想看，這得浪費了多少時間、資源和金錢啊。作者和芝加哥大學商學院對這個問題進行了海量的研究，發現招聘成功率低主要體現在4個方面，分別是，第一，不清楚一份工作的要求；第二，應聘的人少；第三，沒能力在候選人中找出最合適的；第四，說服不了看上的人加入。解決了這4個問題，就可以把招聘成功率提高到90%以上。
在正式介紹解決這四個問題的方法之前呢，我想借用阿里巴巴前CEO衛哲在一篇演講中講到的招聘問題，說一說老闆和高管介入招聘的重要性。衛哲說，阿里巴巴在剛創建的時候，還有大概在400-500 人的時候，任何人加入公司，馬雲都要見，親自面試。任何人，包括前臺接待，公司的保安。
所以，阿里巴巴能在今天誕生出一些傳奇性的人物，很勵志的人物，沒什麼好稀奇的。阿里巴巴今天的首席人力資源官，前面做過菜鳥物流董事長的童文紅，原來是軍嫂，從我們前臺的接待做起，然後做行政經理，做人力資源，管業務，管客服。最後，成為菜鳥董事長。現在是整個阿里集團的首席人力資源官。
那麼，如果這個前臺接待，是行政經理面試的，她的出路，應該就是行政經理。但，如果這個前臺接待，是馬雲面試的，她就有可能成長為副總裁。
阿里巴巴在公司只有四五百人的時候，馬雲親自來面試，就誕生了這麼多奇蹟。那麼，後來招聘權力下放之後呢？就發現很多問題。
最極端的例子，我們有很多經理，自己入職才一個多月，居然他可以去招聘別人了。他並不瞭解公司的文化和價值觀。甚至對於這個崗位有什麼要求，也不清楚。就有點像以前的解放戰爭，國民黨拉壯丁，自己剛剛來當兵沒多久，又可以去發展，為自己的隊伍招人，這是多大的風險。
我們也碰到過中小企業的老闆，大概員工人數在一兩百人左右，就說我有人力資源部門了，招聘是人力資源部門的事情。我不再管招人了。
那我說，你在忙什麼呢？
他說我又是開會，又要出差，又要做銷售，又要做客服。我說，你在降級，做不該你做的事。那麼為什麼你會降級，做這些事呢？
因為你沒有招對人，你沒有把時間放在招聘上，形成了惡性循環。因為招的人不行，你要替他們去幹，他們本來該乾的事。
很多跨國公司，至少堅持跨兩級招人，阿里巴巴一度恢復到跨四級招人。
比如，我們廣東大區的總經理，下邊有城市經理，城市經理下邊有業務主管，業務主管下邊是我們普通的銷售或者客服。也就是廣東大區總經理，要直接面試到銷售或者客服。
廣東大區多少人呢？廣東大區1000個人。每年至少 200-300 人的流動。可想而知，他要招多少人，工作量有多大。
所以，阿里巴巴人力資源工作的改進，就是從招聘這個源頭開始。而招聘源頭的第一件事，就是不輕易下放招聘的權力。中國有很多公司，人力資源開始出問題，就在於下放了招聘權力。
以上，是衛哲聊到阿里巴巴的招聘問題，希望對大家有所啟發。下面咱們就正式進入這本書的核心內容，也就是幫你找到頂級人才的招聘方法。
首先，我們要對頂級人才做個定義，這樣你才能知道要找的到底是什麼樣的人，也就是目標是什麼。書中對頂級人才有個專門的稱呼，叫做A級選手。什麼是A級選手， A級選手就是合適的超級人才，他的能力既可以勝任工作，同時還能融入企業文化。如果要下個定義的話，我們說，A級選手有至少90%的希望實現排名在前10%的選手能夠實現的成果。注意這個定義中的兩個數字，首先，你要僱那些至少有90%機會能勝任未來工作的人。不是50%，而是90%。這就需要你現在多花點時間進行考核，不過在未來能幫助你省下大量的時間和金錢。在定義的後半句，我們設定了高要求。如果成果是人人都能做到的，那麼誰還會在乎至少有90%的概率實現它呢？你不能只要求對方做好，還要要求對方做到出色。A級選手就是能做到業內前10%的人才能做到的東西。
現在明確了我們要招聘的人，下面就要介紹整本書中最有價值的工具了，也就是記分卡。還記得招聘最容易出現問題的4個方面嗎？第一個就是不清楚一份工作的要求，不清楚想讓被錄用的人做什麼工作。對此，你可能有點兒模糊的想法。人力資源部門也會隱約猜測你想要什麼、需要什麼。然而，你的模糊想法很可能和他們的猜測不相符，這就導致他們交給你面試的人都不符合你的心意。那麼，就用記分卡吧，記分卡將帶給你一個全新的視野去理解一份工作要求。有了這個東西，你在初次篩選人才時會省很大的力氣，甚至你把這個工具交給人力資源部門，就能明顯提高他們初次篩選進來的人的水平。可以說，掌握了記分卡的使用，你的招聘就成功了一半。
那到底記分卡是什麼呢？記分卡運用對A級選手的理論定義列出了一個崗位的實際要求。它由三個部分組成，包括使命、成果和能力，三者合併，描述了應聘者必須做到什麼和如何去做。下面，讓我們挨個看看，這三個部分都是什麼。
首先，使命。使命是工作核心目標的執行概要。它總結出工作的實質，讓大家明白你為什麼要聘請這個崗位的人。其實我們大部分招聘廣告中寫的職責介紹就屬於使命的範疇，但很多內容不夠清楚明瞭。使命的描述必須容易讓人理解，簡短而不是廢話連篇。當應聘的人或者你的人力資源不需要找你確認就知道你想要什麼人時，就可以斷定這個職位使命描寫得很成功。比如你在招聘的銷售副總裁，其中有一個使命就是，通過直接接觸企業的大客戶來增加收益。十分簡單明確，不是去開拓銷售渠道，也不是尋找上下游的合作伙伴，更不是去當管理者，這個崗位就是去維護企業重要的大客戶，為公司簽單子，創造利潤。使命的描述還有一個作用，那就是可以幫助我們避開一個最常遇到的陷阱，招進來全才！什麼是全才，就是那些看起來能言善辯、領悟力強、在很多領域都有成就的人。他們擅長很多事情，甚至可以說，不論給他們什麼樣的挑戰、什麼樣的任務，他們都能輕鬆完成。可是，需要注意的是，一個職位有它最關心的方面，而不需要這個人樣樣精通。舉個例子，你在招聘過程中遇到了一個十分能幹的經理，敢於革新，創造力強，是個很厲害的市場開拓者，他能開發出新產品併成功地銷售出去。但是你的公司現在面臨的問題不是缺少訂單啊，而是原來的訂單處理不了，你現在急缺的是一個懂運營的經理，來幫你把訂單消化掉。所以，即便你招的這個經理人再厲害，在消化訂單方面做不了貢獻，他就不適合到你的公司來。這就好像，你有了感冒、發燒、咳嗽這樣的小病，你都可以找一個門診大夫看好，可是當你要做心臟手術時，你就不敢讓門診大夫給你開刀了。英特爾公司的早期投資者亞瑟就說過：“英特爾公司的招聘目標就是在合適的時間有合適的人在合適的崗位上”。使命，就是先從範圍上規定好你要找個做什麼事的人。
有了使命，接下來就是記分卡的第二部分，成果。成果描述了一個人在崗位上必須幹出的具體結果。一般一個崗位會有3-8項成果。比如剛剛說的銷售副總裁，這個崗位要求的第一項成果就是，截至第三年年末，將營收從2500萬提升到5000萬。這些數字一目瞭然，肯定有些人能做到，有些人做不到。沒人想失敗，如果一開始就知道成功的機會渺茫，他們就不會來申請嘗試。正因為如此，它一開始就能把不合適的B級和C級選手嚇走，同時引來A級選手。這就是記分卡最值得我們借鑑的地方，我想問問大家，現在的招聘中有幾個像記分卡一樣明確說明了某個崗位的成果要求呢？我們常用的工作描述根本沒什麼用，因為它們寫的都只是工作內容，比如給客戶打電話推銷，而沒有提出明確的量化要求，或者說一個人必須要搞定的事情，比如每天要打夠90分鐘有效通話時間。銷售工作的成果特別清楚，就是一個明確的數字。然而，並不是所有的工作都有這麼清晰、可以量化的成果，這時就需要把這些工作成果定得客觀、可量化。比如給新招聘的市場經理定一個成果就是，在入職90天內，策劃併發起一場新的營銷活動。這樣，你就能清楚地知道，市場經理有沒有按時完成任務。明確寫明瞭一個崗位的成果要求，有個最大的好處就是，新官一上任就能夠快速投入到工作中。他們知道別人會從哪些方面評估自己，也知道公司和老闆對自己的要求是什麼，他們無須猜測怎樣才能幹好，也不會猶豫該從哪些方面幹起，他們只需要確保自己的工作能夠在規定時間內取得規定的成果就可以了。
有了使命，有了成果之後，就是記分卡的第三個部分，能力。能力規定了你期望新人如何做來實現使命和成果。能力有兩個層面，一個是崗位工作所需要的能力，一個是適應企業文化的能力。前一種能力很好考察，雖然不同的崗位需要不同的能力，但是就算是同樣的工作，不同的能力有時候都能勝任，就好比殊途同歸。舉個例子，公司現在銷售一款產品，有兩個銷售經理候選人，一個人的能力偏向於創造性，他就可能通過網絡營銷的方式完成銷售任務，另一個人的能力偏向於進攻進取，堅忍不拔，那麼他就很可能通過電話營銷的方式完成銷售任務。總之，辦法不是唯一的，能力也不要規定死。但是能力的第二個層面要求必須高，也就是文化適應性。在作者這次調查的300多位億萬富翁和CEO中，每三個人就有一個人提到，忽略考察文化適應性是招聘失敗的頭號問題之一。考察文化適應性就意味著拒絕或者開除那些不能融入企業文化的人，即便他們有著極強的工作能力。比如，你錄用了銷售能力特別強的銷售經理，但是這個人很傲慢，而你的公司強調互相尊重，那麼你就聘錯了人。他愛吵好鬥，打擊了整個團隊的士氣，破壞了公司融洽的氛圍，那麼你就需要請這個銷售冠軍走人。沒了他的惡劣影響，整個團隊的效率就會提升，很快就能彌補了他的離開所減少的銷售收入。
衛哲在演講中也提到了阿里巴巴在招聘時犯的第二個錯誤就是招了不適合企業文化的人。他把企業文化比作一個企業自己的味道。他說，阿里巴巴招聘的時候經常聞味道，跟我們是不是一類人。因為人的分類沒有對錯。錯的是什麼呢？是不同類的人，天天要坐在一起，天天要在一起共事。可想而知，心情不愉快，工作效率低。那麼，到底怎麼去“聞味道”？我們要動腦筋去設計一些問題。很多人總在打聽阿里巴巴的面試問題。其實，我把答案告訴你也沒有用。因為有些問題是開放性的。比如說，你招聘一個崗位，特別希望他能吃苦，你不能問他，同學，你能吃苦嗎？沒有人會跟你說，對不起，我不能吃苦。很簡單。你可以這麼問他：同學，你能不能跟我描述一下，你這輩子吃的最大的苦是什麼？我們有個面試者回答說，那個時候，沒有動車，從上海到無錫，我沒有買到坐著的票。我是從上海站到無錫的。這是他人生中吃過的最大的苦，可想而知，他的吃苦能力很弱。再比如，我們希望招的人大氣一點。阿里巴巴希望招的人大氣一點。那你就可以問他：同學，你能不能跟我講講，你這輩子吃過的最大的虧是什麼？我們有聽到過一個答案，我在讀小學的時候，同桌的女同學，拿了我的橡皮，到現在都沒有還。我心想，哎呀，這哪是吃虧，這是記仇啊。女同學拿了塊橡皮沒有還，到二十多歲都還記得。而且他認為，這是他這輩子，吃過的最大的虧。那你覺得這個人，適不適合你們的味道？肯定大部分公司都不適合。
這些因素，我歸類為非技能類因素。我希望大家能在招聘中，圍繞每個公司的味道，設計一些非技能的問題，來判斷一下。這是阿里巴巴當年犯的第二個錯誤，招聘時，過度強調技能，忽略非技能因素。其實，這個錯誤，跨國公司經常犯，阿里也犯，不過糾正得快，糾正得堅決。可見，衛哲說的這個非技能類因素，就是一個人和企業文化的匹配程度。若是這個人不能融入到企業的文化中，即使他再有才，也幹不好工作。
以上，就是記分卡的三個部分，分別是使命、成果和能力。需要說明的是，記分卡的作用不僅僅是用來招人，它還是企業推進戰略執行的非常好用的工具。你可以把你的戰略或者計劃分解成各個崗位的成果，用它來為新人確定願景，監督員工慢慢進步，量化年度評估系統，並在評估人才的同時考察團隊的水平，是十分有力的管理武器。
到這裡，我們就介紹完了書中最有價值的工具，記分卡。它能夠幫助我們解決招聘中不清楚一個崗位要求的問題。下面我們看看怎麼解決第二個問題，也就是沒有合適的人來應聘。我們先看一下傳統的招聘過程。某個部門出現職位空缺，經理找人力資源幫忙，給他們提供了一份普普通通的崗位描述。人力資源部門在網上發佈廣告，收到了大量簡歷，可是符合條件的很少。1個月過去了，你催促人力資源部門，於是他們降低了要求，不停地預約面試，最後帶來了幾個候選人見經理。沒有人知道這些人的情況，看了簡歷，做了簡單的考核，經理最後錄用了一個不清楚底細的人。現在很多招聘依賴於廣告，可是廣告只能引來大量簡歷，卻引不來最合適的人。別的方法有委託獵頭，但是能否成功大部分取決於獵頭的素質。還有員工推薦，但這很依賴於員工的積極性。以上這些方法都很被動，那有沒有高效主動的方法呢？作者在這次對行業領導者的採訪中瞭解到，這些億萬富翁和CEO們最認可的物色人才的方法是從職業圈和人際圈中尋找推薦，這是找到A級選手最有效的途徑。在你認識的人才中，問問他們，有沒有推薦的合適的人可以到你的公司上班。在你的朋友圈中找到10個有才的人，那麼每個人問一遍就能夠得到一個50人左右的名單。持續這麼做，你就能夠加入新圈子，結識有真才實學的儲備人才。這是一個長期的過程，但是隻要你能積極地運用熟人推薦這一方式來構建自己的人才庫，建立並維護和他們的關係，這樣當你公司有職位空缺時，根本不需要臨時找人，你就已經有很多出色的備選選手了。
這時候，我們已經可以從人才庫裡選人了，通過了第一輪記分卡的篩選，下面就是一場招聘中最重要的環節，也就是面試。在面試時，怎麼在眾多的候選人中挑出最合適的那個呢？你只需要掌握三個問題和一個方法就可以輕鬆搞定面試。我們先說說面試的目的，面試是為了驗證候選人能不能勝任工作，這其實和記者的工作很像，做的事情是挖掘真相，而不是評判是非。面試中，除了最基本的瞭解對方之前是做什麼的，現在的職業目標是什麼，最重要的是提出這三個問題，來挖掘對方的底細。第一個問題是，你認為做這份工作你最大的優勢和劣勢分別是什麼？這個問題的關鍵在於這個優勢和劣勢必須和記分卡上的要求相關，如果他在講的優勢和崗位沒有任何關係，那麼他的優勢就沒有任何意義。在回答劣勢的時候，很多選手會喜歡明貶實褒，比如說，我工作太心急，有時候太賣力了。這種一聽就是誇自己的話，就可以提醒對方，甚至可以拿證明人威懾對方，讓他講出真話。在這個過程中，有一個技巧，那就是充滿好奇心。在對方講述優勢或劣勢時，經常問“怎麼樣、為什麼、如何做的、給我講講”之類的問題，讓對方講出更多的內容，從而更準確地判斷對方，包括他描述的真實性。
通過第一個問題，你已經知道了對方的強項是不是和記分卡相符，他的弱項是不是在可以接受的範圍內。秉持著寧可錯過A級選手，也不在B級C級選手身上浪費時間的原則，你就可以決定是不是要繼續下一輪面試，也就是提出第二個問題了。第二個問題是：你在工作中最成功和最失敗的經歷分別是什麼。在這個問題中，A級選手往往喜歡談論崗位要求的成果，B級和C級選手則總愛談論事情、人和工作的內容，而不提成果。提問時，有個技巧叫對比法則，比如當對方談到業績時，你可以問他你的業績和前一年相比怎麼樣？跟計劃的相比怎麼樣？跟同事的相比怎麼樣？通過這三個對比，你就能很準確地把握他說的數據是什麼水平。問完了第二個問題，你就會對對方的工作能力有了系統的把控，這時候你需要提出第三個問題，你之前的工作都是為什麼離職的。這個問題能讓你對對方做一個定位。優秀的人經常被好機會吸引走，業績差的人經常被公司排斥走，這就是這個問題的兩個力，一個是吸引力，一個是排斥力。如果應聘者回答說：我的客戶聘請了我，或者我的同事去了競爭對手那裡，他向老闆推薦了我，這就是具有吸引力的回答。如果應聘者說，辭職既有我的原因也有老闆的原因，或者說我跟老闆合不來，這樣的回答就是具有排斥力的回答。若一個人超過20%的時候是被排斥離崗的，那麼就別僱傭他，這個人基本不可能是A級選手。
以上，這三個問題是最能挖掘出對方底細的問題，我們做個回顧。這三個問題分別是：你認為做這份工作你最大的優勢和劣勢分別是什麼？你在工作中最成功和失敗的經歷分別是什麼？你之前的工作都是為什麼離職的？不過，僅僅依靠問題你還不能達到目的，因為任何一個人有所準備，都可以把這些問題回答得很完美。我們還需要一個方法確保我們前面得到的答案足夠真實，這個方法就是證明人。我們在前面也說到過，可以用證明人來威懾對方，這個方法在使用時也有技巧。比如你可以告訴對方，如果你通過這輪面試，會要求你提供一些證明人，比如你的老闆、同事或者下屬，可以嗎？要知道，有些應聘者可能提前找好了證明人，為他的謊言做偽證，可是如果由我們選擇證明人，他可能就要考慮考慮要不要說實話了。另外，在提到證明人的時候，向對方確認證明人姓名的寫法，比如張三，問對方是弓長張的張，一二三的三嗎？這樣，你就向對方傳遞了一種信息，你接下來會去給證明人打電話。當然，證明人的策略不只是用來威懾對方，當你覺得有必要，尤其是你對面試有心存疑惑的地方時，那麼就需要通過證明人對應聘者做進一步的瞭解。不過要記住的是，人們都不喜歡說別人的壞話，所以你很可能得到的消息是，這個人還不錯，挺好的。你要在這個過程中關注對方是怎麼說的，注意對方說話的語氣、語態，如果對方沒那麼熱情和積極的評價，那麼很可能說明應聘者真的就一般般。
以上，通過三個問題和一個驗證方法，我們在面試中對應聘者做了全面的瞭解，這時候我們基本可以判斷出哪個人才是我們需要的A級選手了。下一步要做的，就是怎樣說服對方加入團隊。成功說服A級選手加入公司的關鍵是換位思考。研究表明，有五樣東西是一個人找工作時最關注的，這五樣東西可以說是你說服對方的五件法寶，分別是適合、家庭、自由、財富和樂趣。適合是最重要的說服點，你拼命為崗位尋找A級選手，同時，A級選手也在尋找能夠施展自己才華的舞臺。人跟崗位越匹配，成功的概率越大。適合，意味著告訴對方，他的目標、才能和價值觀跟公司的願景、戰略和文化是多麼一致。人人都想有所作為，被人需要。加入公司，這些他都能得到。第二個法寶是家庭，這意味著你可能需要從工作時間和工作地點來說服對方，他可以有更多的時間來陪伴家人。第三個法寶是自由。A級選手往往是那些才華橫溢又不喜歡受管束的人，告訴他們你不會事事插手，而是有足夠的自由讓他們發揮自己的價值。第四個法寶是財富。雖然有研究表明，金錢的激勵作用並不是最大的，但是A級選手會根據自己的市場身價來衡量工資標準，如果你給不到合適的價錢，就很難把A級選手招進來。最後一個法寶是樂趣。一個人每天有1/3的時間是在工作，如果工作中沒有樂趣就很糟糕，尤其是對現在的年輕人來說，有趣的工作氛圍或者團建活動，就能對他們產生很大的吸引力。以上，就是五個說服A級選手加入公司的法寶。這5個法寶的使用需要有側重點，也就是需要我們挖掘出對方最看重的需求。所以，說服並不是到最後才進行的。我們需要在前期的面試過程中去了解對方，並時不時地把公司適合對方的地方說出來，達到有的放矢，把他納入進來的目的。
到這裡，我們就把這本書中最有價值的點做了解讀，用這些方法就可以解決招聘中最容易出現的4個問題。其實，這套方法不僅僅可以用來做招聘，在內部提拔時，完全可以借鑑其中的記分卡和麵試方法，來達到提拔A級選手的目的。不管是外部招聘，還是內部提拔，人才決定成敗，這句話再怎麼強調都不為過。如果大家能通過這次分享，加強了對人才的重視，對招聘工作投入更多一點的時間和精力，這次分享就值得了。
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