編者按：消費者市場是個規模龐大得多而且更容易產生網絡效應的市場。但是同時也是一個更加難啃的市場，因為一旦別人形成了網絡效應，你再想去獲取客戶就會變得越來越困難。不過現在已經有一種曲線救國的商業模式引起關注：B2B2C，先服務於企業服務消費者的目的，然後再慢慢吸引那家企業的消費者，最終把他們的客戶變成你的最終客戶。這種辦法的獲客成本極低且護城河非常牢固。當然，要想成功也不是易事，除非你給企業帶來的好處比你從他們那裡索取的東西要多。A16Z的Alex Rampell介紹了這種商業模式的特點以及應用的關鍵。
企業公司的CEO：完成簽約太費時，我必須優先考慮掏錢者而不是最終用戶的利益！我希望我能夠更快地迭代和獲得客戶！
消費者公司的CEO：Google和Facebook太貴了，我的有機流量被的那個新的算法改變給抹掉了！然後他們還山寨了我們的產品！我希望通過合同獲得更高的可預測性，並且擁有預測自己收入的能力！
儘管很多消費者產品公司有B2B的廣告收入模式（“如果你不是消費者，那您就是產品。”），大多數公司要麼面向企業（B2B），要麼面向消費者（B2C）。
但其實還有第三種模式，這種模式通常被稱為B2B2C。這是指你的公司賣產品/服務給一家企業，獲取那家你要維繫並且利用的公司的客戶及/或數據。最重要的是，那群客戶最終會擺脫中間的B——到了一定時候，他們會意識到你（第一個B）才是他們使用的產品。比如說消費者借貸領域的Affirm，日用品遞送的Instacart，飯店預訂的OpenTable，甚至Google一開始也是走這條路的——給Yahoo和AOL提供聯合品牌的搜索。每一種情況下，一批結構良好的商業交易會帶來大量下游客戶，而且客戶獲取成本為0。
“渠道合作”與分銷——也就是一家有現成渠道（到達客戶的路徑）的公司同意銷售另一家公司的產品——是所有企業的基礎，但這通常並不屬於B2B2C。你去超市的時候，你從全食超市購買不是全食超市生產而是以全食超市為分銷渠道的製造商的東西。當你在Kayak或者Expedia或者利用American Express預定希爾頓酒店時，這些都是希爾頓的分銷渠道，擁有客戶的是希爾頓。
區分“渠道合作”與B2B2C會很複雜，不過我想可以這麼來定義：
A公司需要替它的消費者解決一個問題（不是囤積又一個“產品”）——這往往是跨不同產品的一項“水平”服務。
B公司為A公司的問題提供一個解決方案。
由於解決了這個問題，B公司最終顯然（聯合）擁有了A公司的客戶，儘管這只是一種權力轉移。
[為了清晰起見，我們將這些B2B2C映射為一種銷售策略，B公司是你，賣解決方案給A公司，從而收穫了客戶——B2B2C]
就拿點評和評級來說吧。當Amazon開始推出點評時，很多在線零售商希望給自己的客戶提供同樣的功能，於是就求助於PowerReviews或者BazaarVoice。
PowerReviews或BazaarVoice的 “白標”解決方案——不顯示自身品牌，而是充當後臺軟件並且託管客戶評價和客戶賬號的做法只是正常的B2B軟件。
但如果這個解決方案是每一位在Sears.com上面的消費評論者都知道自己用的是BazaarVoice的賬號進行評論，而且還可以用那個賬號在其他零售商上面留下評論，並且在BazaarVoice.com上面瀏覽所有零售商的評論的話……這就是B2B2C，其假設是這並不是意外，而是BazaarVoice尋求通過建立一個大型的消費者網絡來盈利。
這是一個比較棘手的價值定位，因為大多數A公司都會優先考慮採用白標軟件，並且對B公司用A最有價值的資產：他們的客戶去做別的事情抱有妄想症也是合理的猜測。不過最聰明的創業者認識到，伴隨著每一家A公司的客戶可以混合成統一網絡的多租戶解決方案還有定價權、產品改進以及防禦性護城河這些東西。
為此，以下就是一些關於組建網絡的時機以及什麼時候B2B2C解決方案真正行得通的思考。
當A公司不想摻和到你所提供的業務（基本上屬於客戶支持/運營之類的東西）時B2B2C就很容易推銷成功。這可能是“合理的推諉”（“對不起，那是我們的合作伙伴”）或者只是想簡化運營——比較優勢。例子可能包括租賃（不想打擾客戶去收集東西），送貨（這是規模經濟）或者管制（不想培訓或者跟合規性打交道）。換句話說，A公司希望另一個品牌介入。
不過不要輕易去摸老虎屁股——先針對早期客戶進行優化，因為緊密跟蹤“我能針對不同地方獲取的客戶群體做些什麼”是件很麻煩的事情。告訴早期合作伙伴“我打算從你這裡搶客戶，然後把那些客戶發給你的競爭對手”或者“我打算從你這裡挖數據然後用來建立模型然後賣給你的競爭對手”絕對是失去A公司的不二之選。哪怕這是你的長期計劃，希望有一批互補的，非競爭性的A公司跟你簽約；這有可能永遠也無法成熟。不要為了一種5年之內都不會發生或者永遠都不會發生的情況過度優化你的法律合同。
不過，向你的客戶解釋為什麼你也許需要將客戶數據/所有權/承包權合併是說得過去的（比如為了客戶支持，為了防止濫用/欺詐等）。
給予>索取：當你給A所做的貢獻大於你從A公司得到的東西時，這就是轉換最終用戶所有權的合理拐點。如果你能像越來越多的企業證明你給他們的東西遠遠大於你從他們身上索取時，從白標B2B產品“轉型”為B2B2C產品也是行得通的。
B2B2C公司的“排氣口”要麼是客戶要麼是數據 。如果你打算把最終客戶當成你（B公司）的客戶的話，最終客戶被認定為你B公司的客戶是必須的（數據也是一樣）。在Salesforce.com公司數據庫的記錄顯然不應該看成跟Salesforce有什麼關係。只是在你的服務條款裡面賦予你什麼權利並不意味著這對客戶或者A公司有什麼意義。
一份簽訂的合同只是銷售的開始。B2B2C在早期階段失敗的原因之一是A公司推銷你的產品不夠賣力。這方面一個典型的例子是員工福利。簽了一個大僱主（提供了接觸其眾多員工的一條路徑）是第一步，但這無疑卻是最不重要的一步。接下來呢？你的B公司要依賴A公司推銷給所有員工。它是隻推銷一次呢還是每週都宣傳呢還是每天都宣傳呢？是在人力資源部嗎？你有沒有權利去接觸尚未購買過的潛在員工呢？這對於員工或者A公司來說有沒有意義呢？這無疑是B2B2C合作關係經常不見效的最關鍵原因——客戶成功有兩個層面，一個是A公司的“客戶”，另一個是你希望吸引的最終客戶。
做得好的話，B2B2C會是獲取客戶並且構築強大的護城河的最有效手段。任何人都可以在Google或者Facebook上獲取客戶，但B2B2C渠道一般都是專有的，而且往往會產生網絡效應（基於獲取的消費者/數據的網絡改進），這種效應能防止你的經濟出現惡化。當然，B2B2C這種模式不是對每一家公司都合適，不過如果適合你正在做的想法/服務的話，很關鍵的一點是要花時間在可重複的實現，簽約成功之後的維繫，以及在拿到客戶所有權的複雜道路上小心行駛這些事情上——然後這種模式才會真正地大放異彩。
譯文地址：http://36kr.com/p/5134756.html
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