昨天和某品牌的兩個省級管理人員一塊吃飯，聊到了日常人員激勵方案的話題，他們的日常人員激勵方案是這樣的，拿新上市的一款新品A舉例。

省區的組織架構是：省區經理-區域經理-城市經理-銷售主任-品牌商或者經銷商業務人員。

公司總部下發人員獎勵方案：新品A（功能性飲料，零售價6元/瓶）推廣期間給予1元/件的人員激勵，要求各個省區自行根據實際情況分配下發，最終的分配方案是：上下目標一致，全部按照經銷商的實際發貨量，將1元拆分到各個層級，各取所得。

我說效果怎麼樣？回答：前幾年效果很好，現在越來越差。我說這就對了，前幾年的產品自己會動銷，現在的產品就算是前拉後推也不見得怎麼動銷，動銷慢了再加激勵誘惑難免會存在投機倒把，傷害的是團隊和市場。

今天就這個案例和大家解析一下人員激勵的幾個核心觀點。

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第一核心：真實

我經歷過一個事情，公司在旺季給予月度目標達成獎勵，部分員工為拿獎勵相互幫忙，主管A的經銷商張三倉庫爆滿，貨款打到公司，貨發到主管B的經銷商李四倉庫，這樣主管A就拿到了獎勵，下月主管B以相同的方式把貨還給主管A。這樣做有什麼後果呢？

1. 公司激勵的目的沒有達到，同時還會干擾高層管理人員對市場的判斷。

2. 沒有不透風的牆，其他主管會嚴重失衡，爭相效仿，團隊價值觀會發生偏移。

3. 經銷商被折騰的夠嗆，幾萬元一車貨會時時操心，心力憔悴且反感品牌商。

4. 貨源代碼的混亂是串貨的溫床，長期下去，市場受到的傷害會跟大。

所以，真實是人員激勵的第一核心，如果做不到真實，激勵比處罰的危害大，有數據比沒有數據的危害更大，真實才可以凝聚企業正能量，檢核大於信任。

一個激勵制定完成的前提是務必確保制定好稽查團隊的工作目標和要求。

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第二核心：公平

上面的實際案例中，推廣的新品A，零售價是6元/瓶，雖然我只是聽朋友描述這支產品的差異化，有多麼的與眾不同，市場前景多麼的美好，但是就零售價+新品的組合而言，我感覺一個省區下屬各個營銷單位的銷量會有千差萬別。

1. 經濟發達區域（省會）和欠發達區域（地級市）銷量會有大的差異；

2. 現代渠道和流通渠道銷量會有大的差異；

3. 區域人口多和區域人口少的銷量會有大的差異。如果一刀切，就有失公平。

建議的激勵方案如下：

1. 制定城市級別係數：

很多企業底薪有一套計算公式，即城市係數，同樣的底薪，一線城市和三線城市的係數不一致，到手的底薪也不一致。可以類比制定獎勵係數（但和底薪係數相反，城市級別越高，係數越低）。

2. 制定資源投入係數：

根據產品銷售的費率制定獎勵係數，費率高的獎勵低，大家都可以接受。

3. 制定老品對比係數：

例如市場上很成熟的老品B零售價是5元/瓶，可以結合老品B歷史一年的銷售數據，制定新品A的目標銷量做對比係數。

以上建議方案與問題一一對應，可以根據實際情況酌情采納，但是有一點必須強調：失去公平的激勵給團隊帶來的負面情緒遠遠大於給團隊處罰所帶來的負面情緒。

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第三核心：不同級別的人員激勵標準不同

下面幾個圖片是我2020年1月中旬份市場走訪拍攝的，給大家分享一下。

做一下解釋：1）這四個照片來源於同一個縣級市的鄉鎮市場；2）今麥郎的批號是2019年6月，青島啤酒的批號是2019年11月，思圓方便麵的批號是2019年9月，康師傅的批號是2019年12月。

問題產生了，假設你是一個經銷商，同時代理著以上四個產品:

1. 今麥郎和思圓面臨臨期問題，是否處罰業務人員？他們的直接上級呢？

2. 青島啤酒和康師傅方便麵批號新鮮，你是否獎勵業務人員？他們的直接上級呢？

答案在這裡：不同級別的人員拿到激勵標準不同。

1. 一線作業的業務人員：達成過程管理的標準就應該拿到激勵。

2. 初級管理者：達成過程管理標準的目標就應該拿到激勵。

3. 中層管理者：直接下屬拿到激勵的佔比達標才可以拿到激勵。備註：公司給予激勵，發不下去的主管不是好主管。

4. 高層管理者：公司制定的綜合指標全部達標才可以拿到激勵。

現在反過來看開頭的問題，新品A該如何設置人員激勵呢？

1. 業務人員激勵方向是：

鋪1家新品A獎勵多少？按照規定生動化標準做一家陳列獎勵多少？新品A回貨一家獎勵多少？設定最低指標，未達成處罰一家多少？

2. 銷售主任激勵方向是：

自己所管轄市場，新品A的鋪貨家數、鋪貨率、標準化陳列店家數指標完成100%即可拿到獎勵。設定最低指標，達成率差1%處罰多少？

3. 城市經理激勵方向是：

例如：下屬銷售主任人數，達成100%獎勵多少？達成80%獎勵多少？達成低於60%處罰多少？

4. 區域經理和省總的激勵方向是：

產品A從工廠發貨多少？經銷商綜合庫存還有多少？產品動銷率是多少？設計哪些分銷和動銷措施？線上推廣和線下活動配合如何？等等，最終綜合評定產品A推廣是否成功，成功拿到獎勵，失敗接受處罰。

總結一下：以目標為導向，考核一致化、一體化的時代已經過去，因為被考核的人員已經發生變化，市場也在發生變化，墨守成規只能以失敗收場。

舉一個我經歷過的98年出生業務員的說法：我的目標很明確，工作是將新品鋪到終端店，按照公司的要求做好生動化布建，任務已經完成，就應該拿到獎勵，至於是否動銷，那是另一個層面的工作，也不是我這個級別能決定的，如果兩個混為一談，我寧願不幹這個事情或者離職。

的確如此，每一個層級有每一個層級該幹、該考慮的事情，人員激勵的目的是高效推進一個項目，層級不同，激勵方案當然不能相同。

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第四核心：金錢激勵不是唯一有效的激勵手段

激勵一定要把握員工的內在需求，找到員工的痛點，將員工需求與痛點關聯起來，真正刺激到員工，採取恰當的方式滿足員工，否則就不是有效的激勵。

要想激勵員工，就必須瞭解其動機或需求，首先要明確兩個基本問題：

1. 沒有相同的員工；

2. 不同的階段中，員工有不同的需求。

相同的金錢，對不同收入的員工有不同的價值；同時對於某些人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一些人可從來就不那麼看重。

所以在設定激勵方案的時候不一定要單單以金錢為中心，還可以考慮：

1. 尊重激勵：通過達成指標獲得同事和領導的讚賞；

2. 職位激勵：通過達成指標獲得職位的升遷；

3. 培訓激勵：通過達成指標獲得培訓深造的機會；

4. 精神激勵：通過達成指標獲得榮譽證書、行業認可；

5. 旅遊激勵：通過達成指標獲得一次妻兒老小一起旅遊的機會，既是獎勵也可以提升家庭成員對員工的工作支持，等等。

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第五核心：如果有條件，儘量事先激勵

拿文章開頭的新品A舉一個例子，如果企業允許，將指標制定完畢後，在宣導激勵的同時下發激勵會是什麼效果呢？

例如：業務員王五新品A的鋪貨家數目標是50家，完成1家獎勵20元，宣導考核激勵的時候先直接發給他1000元，考核週期結束後，如果未完成收回20元/家或者30元/家，效果應該會更好，原因很簡單，到手的鴨子飛了所帶來的痛苦遠遠大於這個鴨子壓根就沒有到手，激勵效果也會放大數倍。

事先激勵是一種賦能方式。對於企業而言，賦能就是給員工賦予某種能力和能量，其核心特徵是事先性，在當今這個創新時代，顯然賦能比傳統激勵更有效，因為傳統激勵更偏重事後和個人，而賦能則更加註重事前、更關注文化和團隊協作。

寫在最後：

企業的發展需要員工的支持。管理者應懂得，員工絕不僅是一種工具，其主動性、積極性和創造性將對企業生存發展產生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵。

每個人都對歸屬感、成就感及駕馭工作的權利感充滿渴望，每個人都希望自己能夠自主、希望自己的能力得以施展、希望自己被認可、希望自己的工作變得有意義。

所以企業在實施外部激勵的同時，結合自己的實際情況，綜合利用多種激勵方式，把激勵的目的和手段結合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。

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