未來企業的存在形式
當前，這是一個彌散浮躁、充滿焦慮的時代——個人焦慮，企業更焦慮，為什麼？
企業在焦慮，怕看不見、看不懂、學不會、抓不住……
貪大求全是中國企業最普遍的現象，原因就在於尋找各種機會，能做就做，什麼賺錢做什麼。
殊不知，隨著市場競爭加劇，成長空間與先發優勢殆盡，企業就會開始走下坡路，這是目前很多企業面臨的困境。
企業的經營一定做到有價值，要清楚明白企業經營的目的，到底是基於成本考慮還是基於價值考慮？
把公司做輕，可以聚焦能量，在自身擅長的領域實現長遠發展和突破；以客戶和市場為導向，可以讓企業擺脫成本經營和價格競爭的困境，建立以能力為基礎的長遠競爭力。
未來，中國的中型企業、排在“中不溜秋”位置的企業將會被消滅掉，最終只會剩下3類企業：超級大平臺、行業龍頭和小微企業。
今天，我們處在什麼樣的時代？面臨什麼樣的機會和挑戰？為什麼全球的企業都在追求組織創新？
我們處在洪流中，感受著技術變革、政策環境變化、經濟結構改變，帶來了一場迅猛的商業變革——它充滿機遇、來勢洶洶、變化快、週期短、迭代迅速。
當今，全球經濟市場正在進入存量市場。大家會發現人口紅利、資源紅利、流量紅利都在消失，同時由於國際形勢和國家政策的不確定性，新技術的發展和迭代，不確定性將會成為未來商業的主旋律，各行各業都在跨界競爭，傳統行業進入了很多新的玩家，都在爭奪存量市場。
各行各業為了搶佔更多的市場份額，只能互相博弈，此消彼長之下，彼此間的火藥味也越來越濃。
比如今年Q2期間，國內手機市場出貨量連續下跌6%。不過，其中華為出貨量逆勢增長38%，但OPPO出貨量下滑18%，vivo出貨量下滑19%，小米出貨量下滑20%，蘋果出貨量下滑14%。
從數據的分析來看，在國內市場整體出貨量下滑的背景下，華為出貨量的增長原因，一部分是因為吃掉了其它幾家廠商部的分市場份額，而這也是必然結果。
在經歷了幾輪洗牌之後，行業已經由“諸侯亂戰時代”轉變為“寡頭割據時代”。
在整體市場下滑的當下，不管是國內手機廠商中的佼佼者還是以高傲著稱的蘋果，都不得不向市場低頭。而且為了迎合更多的消費群體，在提升產品配置的同時，新一輪的“價格戰”也已經全面開打。
在這種大浪淘沙、80%的企業都掉隊的情況下，許多中小企業或者說尾部企業跟不上來，甚至頭部企業掉隊都是一件很正常的事情。
基業長青是一個偽命題，在中國民營企業平均壽命還不到2.9年。
面對現實，全球目前進入了惡性競爭的存量市場當中。不難發現，全球現在有許多企業，無論多大多小，無論是傳統企業還是新興科技企業，無論是央企還是民企，都正在追求一件事情：組織創新。
這是未來幾年企業打贏戰爭的唯一法寶和救命稻草。
1997年，全球企業排行榜是產業風向標，流行的幾乎都是能源、製造和消費等工業製造業，唯一的例外是微軟；
到了2007年，創業公司都很絕望，除了微軟以外，全是壟斷性企業，不是銀行就是能源，不是能源就是電信。
而到了2017年，世界市值10強企業卻全部都是民營企業。其中，科技公司佔了幾家？8家。
第一，隨著中國GDP的增長，中國的頭部客戶一定會是全球化客戶。未來國際化就像今天學電腦、吃飯一樣，是必需的生存技能；第二，科技是主旋律；第三，民營企業是主旋律。在全球賽道中，民營企業將會越來越厲害、越來越全球化。
哪怕是和你合作了20年的經銷商，也都在變化。比如原來幫你賣車的是4S店裡的銷售，以後可能就是一個像李佳琦這樣的大網紅，一年能賣7、8億，遠超幾家百貨公司。
未來的營銷模式是什麼呢？IP賣貨、渠道下沉，從線下變在線、產品下沉。
所以你會發現淘寶在幾個月前發佈了一個新戰略，整個生意模式由“人貨場”變為社交電商。雙十一馬雲跟李佳琪PK賣口紅，“馬老師”這麼大的影響力，依然PK不過李佳琦。
在經歷劇烈變革和轉型的時代，很難看清楚未來。但越是這樣，越需要相對長期的對戰略的展望。
我們現在所看到的趨勢，不僅僅是經濟模式的變遷，更是一次商業文明的變革。
每個商業變遷過程，都有80%以上的企業要掉隊。因為商業變了，適配的組織形態也在不斷的變遷和進化。在劇變的商業時代下，組織如果不隨之而變，大概率是要被淘汰的。
當這一波一波的浪潮來襲時，我們所有的商業，從底層、文明、文化、商業模式開始，到產品供應鏈的組建，到營銷模式，再到人的素養，全部都在變化時，我們是抓不住的了。
任何條條框框的邏輯、理論和方法論，都沒有辦法讓你的公司基業長青了。
2010-2020年，是移動互聯網的時代，但這個紅利的浪潮現在已經過去了。
2020年以後，中國流行什麼呢？流行這5大科技：人工智能，雲計算和大數據，物聯網，5G，區塊鏈。這些科技如果你不知道，未來是沒法活了。
未來，將是中國產業互聯網的天下，也是傳奇不斷演繹的時代。
大家一定要理解我們正處於什麼樣的時代，面臨什麼樣的機會和挑戰，這將是我們走向未來的根本。
經濟是有波動的，做企業一定是有波動的。我們要了然過去，預見未來；懂得為自己的企業在中國的環境裡做一個商業定位。
1、點。
什麼叫“點”？就是看到什麼就是什麼，一點就是一點，一就是一，二就是二，不隨意展開。小生意，他們總是把精力聚焦在某一個具象的領域，擅長把這個領域做精做透。小生意，夫妻店，生命力強，經久不衰！歐洲也有許多百年老店，所以“點”是永遠不會消亡的，90%以上都是“點”。但“點”的業態會存續，不代表著原來的那個小生意不會“死掉”。
所以做小生意要生存的話，必須滿足兩個條件：一是服務要升級，二是你的“點”必須活在一個“面”上，比如原來的鬧市區現在沒有人流量了，就換個地方開店，或者想新的方法吸引流量，擇良木而棲。
2、線。
什麼叫“線”？可以從具體的點延展成一條線，或者是把各種點能連串成線，就是串聯所有生意底層背後的東西，就像阿里以前做的“線”，指的就是資金流、物流和信息流，換言之就是支付、物流和數據。
所以未來你的公司將在哪個業態，你的戰略定位在哪個業態，必須要在“點-線-面-體-時間”中找到自己的定位。我們做企業的一定要知道終局在哪裡。
3、面。從點延展到線，在展開成面，可以把握其全局。這要求經營者有一定的聯想能力、預測能力和資源整合能力。“面”就是產業裡的平臺，連接上下游供應鏈的平臺，就是所謂數字化改造、產業轉型的重心，把上下游都打通。這叫“面”。
4、、體。
什麼叫“體”？需要經營者有一種系統的能力，能全方位/立體的把握一個事物。就是超級大平臺、鏈群、生態，所有包羅萬象都在這裡面。
一家企業比如是一個節點。一些原本不相干的企業在一定條件下可以彼此連接、跨界，成為一個生態。
一些生態還可以互相融合，對接各自產業資源，形成一片有機結合的產業森林。這個現象好比有一座森林在滋養各種生物，在森林中生活的生物們，會比孤立在林外的要好得多。
目前中國已經有三四個超級大平臺了。接下來在超級平臺的賽道里，還有2-3個大的賽道可以走，比如海爾、貝殼等。
5、時間。
經營者把時間這個維度和事物結合起來，世界上沒有一成不變的東西，所有事物都是在變化的，同樣一件事物在不同的時間完全是不同的，它需要經營者有一種發展/變化的眼光看待事情。
時代在變化，所有的東西都在變化，企業/商業/倫理/社會都在悄然發生各種變化，要把無常當有常。不要埋怨商業環境，我們要去改善商業環境，去贏得社會對企業、對商業的尊重。
未來，所有的東西永遠都處於形成之中，之前我們看到的是產品，未來我們看到的是過程。
未來，你到底在哪裡？是做一個“點”就知足常樂了呢？還是要做一個產業龍頭？或者是一個超級平臺，抑或是一條“線”呢？這要思考清楚。
但無論一家企業的業態是“點-線-面-體-時間”中的哪一個，哪怕做得再大，別人總還是能夠打到你的七寸，所以創新永遠是有機會的。
中國人最重視的就是規模，看公司行與不行，首先要看公司規模大與不大。其實，未來大多企業必定是小規模的，但小規模要想生存就必定在效率上比大公司高才行，不然只能被大企業淘汰掉。
比如，你在服務做得比大公司好一點，速度快一點，價格低一點，包裝美一點，使用便利一點，更人性化一點，只有這樣，你的小公司才會生存得好一點。
小老闆談的永遠是業務，“今年3個億的收入，明年怎麼做到5億？”
真正重視人才的中國企業並不多見，許多老闆寧願出1000萬買一臺機器堆在廠房裡，也不願每年出點錢請專家顧問。這就是患上了典型的“重資產、輕人才”的“重病”。
而且，很多企業喜歡用聽話的員工，因為他們覺得這種人適合企業文化，合老闆胃口；“劣幣驅逐良幣”，真正有能力的人才往往被逼走。
老闆要克服“資產情結”，及時處理掉不符合公司發展方向的資產，採用輕資產進行經營，逐步提升資產的利用率。同時也要加強員工價值分析，而不是憑個人喜好判斷員工的好壞。
有人說，產品質量是企業的生命，雖有一定道理，顯然，這是生產觀念時代的思維產物。當今時代，企業的命根不在生產而在於市場，在於用戶。
可惜的是，國內的很多企業都缺乏專門研究市場和行業的專業人才，上哪一種產品完全憑老闆個人經驗和直覺。企業到了一定規模必須以市場和用戶為導向，這樣才能保持長效的競爭力。
生產思維是工業時代的思維，互聯網時代是以銷定產，是產品經理，是市場導向，是零庫存，房地產也是營大於銷，營做好了，即市場定位做好了，銷就不是問題。
什麼是公司的產品，公司的產品是人，人不提升、員工不提升、幹部不提升，產品哪怕提升，將來也會掉下去。一個企業，要看你的人才培養和訓練體系有多好，這個很關鍵。
而大老闆關注的是什麼呢？所有大老闆談的都是組織。任何組織機構，經過合理的設計並實施後，都不是一成不變的。
它們如向生物的機體一樣，必須隨著外部環境和內部條件的變化而不斷地進行調整和變革，才能順利地成長、發展，避免老化和死亡。
組織變革，成為了企業生存的途徑。
2018年10月，騰訊宣佈大範圍組織架構調整。
原來的七大事業群變成了六大，新成立了“雲與智慧產業事業群”（CSIG）、“平臺與內容事業群”（PCG）。
2019年2月，小米集團宣佈最新一輪組織架構調整。
在核心管理崗位上共任命了14名總經理、副總經理，這也是繼去年9月成立集團組織部、參謀部以來，小米規模最大的一次組織架構調整。
……
一般只做這3件事情：第一做公司的頂層組織架構設計，第二專門幹管理幹部的培養，第三合夥人模式。
其實，要完成組織變革，是需要經過文化、人才梯隊、治理結構這三層結構的變遷才能順利完成的。
現代社會的複雜性，再加上新的環境和經濟挑戰，當老闆把時間精力聚焦在這部分時，公司是會大步增長的。所以一家企業的商業設計、組織設計，一定要是“一把手工程”，否則永遠落不了地。
真正成功的變革，往往是先從文化的變遷開始。比如微軟的變革就是先從：重新定義願景、使命、價值觀開始的。
不同階段組織的特性和挑戰不同，認清自己身處在哪個階段，面臨什麼挑戰是組織變革成功的前提。
所以，優秀的企業家都是一群什麼樣的人？為目的而整合資源，視企業和事業為生命，敢於面對困難，埋頭苦幹、為而不爭。
如果沒有這四條，就不是一個合格的企業家。為什麼？企業家是一個什麼樣的道場？企業家承載了這麼多人的責任，一個一個家庭的責任落在你身上，所以必須要學會解決問題和務實。
其實，哪怕前面這四條你都做到了，也還不夠。如果想要做到大老闆，還需要另外兩條：1、延遲滿足；2、深度學習。凡是大老闆都有這兩條特質。
大家這幾年都得了焦慮症，在各大平臺拼命學習，但是你發現看什麼都沒用，為什麼？一個企業家不能滿足於聽點熱鬧和氛圍爆棚。
學習分為兩類，一類叫修身養性，自我認知、自我覺察、自我修養，哲學、陽明心學都如是；但另外一類是嚴肅性的知識，它是要去改變你的公司、進化你的組織和架構你的團隊的。你要學得很深、很活並且要落地實踐。
我們再也無法預料，我們最後實現的是什麼樣的東西，我們只能不斷更新它，不斷使其更加與時俱進，不斷迎合時代變化；
目標和和終點將越來越模糊，過程反而更加重要了，我們要的就是那個不斷進化的過程。
未來，再也沒有所謂的經驗，沒有所謂的權威，沒有所謂的標準；所有人都是新手，同時所有人也都是老手，大家永遠都是公平的。
未來，我們能做的只有終身學習，不斷迭代自己的認知。當你一直處於學習的狀態時，你也變成了一個流動的人，永遠保持飢渴和虛無的狀態，你就能和世界融為一體！
2020年1月14日星期二
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