Marco Rogers，Lever工程總監。過去7年間，他成功招聘了80多名工程師。按照1:5的面試成功率，也就意味著他至少面試過400+位工程師。本文中，Rogers分享了他對於工程師面試的看法和建議，希望對你有幫助。
Rogers在過去七年內擔任的都是工程領導和招聘經理職位，在那段時間內他招聘了80多名工程師。平均每個成功招聘的角色背後，他需要在最初的電話面試之後，再面試大約五個候選人。因此這至少是400次面試，換句話說，這是連續七年每週至少一次面對面的面試，這還不包括準備和總結等其他時間。
最令人驚訝的是，他還設計了一個系統，讓他的技術團隊也參與到面試中來。對於他來說，面試是團隊的任務。他的團隊中的工程師都是經驗豐富的面試官，每個月可以主導12~16次面試。
關注Rogers的人肯定會注意到，他最終的歸宿是去了一家招聘類的創業公司，即Lever。每個工程領導都會在建立團隊或補充人選上花費時間，但在Clover Health和Yammer時，Rogers一直在試圖設計並提煉出一個完美的面試流程。正是這種工匠精神使他在Yammer僱傭了十幾名開發者，將Clover工程師團隊從1人擴大到了50人，現在的他又在著手擴大Lever的技術團隊。
在這次獨家採訪中，Rogers先揭穿了一些流行的面試手段，並解釋了這些手段過時或錯誤的原因。然後他給出了他的四條最佳面試實踐，還介紹了這幾條實踐在他的招聘方法論中起到的作用。最後，他推薦了一種最簡單的方法，創業公司可以用這種方法來改進面試的流程。
創業公司常見的三種有害招聘方式
理想：“我們在面試中測試該角色所需的技術知識和技能。”
現實：你其實不知道你需要什麼，你仍在摸索需要的東西。
在Rogers工作過的創業公司（以及其他創業公司），他一直在試圖改變知識技能和角色之間的對應關係的描述。
“就算你是個經歷過融資的創始人，或是經驗豐富的技術領導，我也會說你其實不知道創業公司早期需要什麼技能。這裡有太多的變數，而且它們會隨著市場變動、競爭的範圍、客戶和其他因素的改變而變化。”Rogers說，“在科技創業公司的環境下，你的實際工作其實是找出自己需要的東西。一開始是沒有答案的，所以需要你去尋找答案，然而人們經常去追求固定的一套技能。比如你能記住B+樹的意義，這種技能也許有用，但並不是完整的需求。”
“我要鄭重說明：人們招聘時要求的那些技能，並不是他們實踐中需求最多的技能。”那麼這種誤解的根源在哪裡？
“當我與別人深入討論時，我意識到他們其實並沒有意識到面試和招聘是個重要的業務活動。”Rogers說，“他們只是想糊弄過去。因為他們想糊弄，所以就尋找並依靠固定的模式，重複別人說過和做過的事情。當然，他們很在乎候選人，但更重要的是讓人與團隊合作。在他們看來，招聘並不是真正的目的，真正的目的是讓人與團隊合作。走捷徑會得出完全不同的結果。”
理想：“對於工程師來說，技術水平最重要，軟技能有最好，沒有也無所謂。”
現實：每個工程師都必須擅長編碼和團隊合作。
首先Rogers認為軟技能的定義是有問題的。“軟技能的定義問題是，它暗示了這些技能是無法評價或教授的，它們是人與生俱來的能力，一些人有，一些人沒有。”Rogers說。“他們把所有注意力都放在‘軟’上，而忽視了它們也是‘技能’，是可以衡量和培養的。我認為這些技能的重要性與技術水平同等重要。你寫完JavaScript代碼後能不能跟業務上的干係人有效地溝通這段代碼？那正是成長中的組織所需要的。”
正是業務的最終目標使得Rogers重視這一點。“首先，我們要解決業務中的問題，這才是我們真正要做的事情。如果想讓公司每過幾年就增長10倍，那就必須組建一個真正堅實的隊伍來實現這個目標。”Rogers說，“在每天的日常工作中很容易忘記這一點。所以必須要明確地在面試過程中測試寫代碼的能力和團隊合作的能力。”
Rogers要求他的工程師們詢問候選人以下幾個問題，幫助他們在“軟”和“硬”兩方面的技能上獲得平衡：
- 自負：候選人是否不太自負？他們是否太過於保護自己的代碼？他們是否堅持自己正確？這種行為會不會改變他們聽取別人意見的方式？
- 適應性：他們是否知道，增長和改變才是業務的目標？他們所在的團隊，是否曾因為成長而改變過流程，或者重組過？如果是，那麼他們對這些改變如何反應？他們是否會在改變過程中，為了自身的發展而去尋求新的機會？
- 技術溝通：他們是否理解角色所需的技術？他們是否展現出了使用這些技術的能力？最後，他們能否將技術的複雜性溝通清楚？他們是否認識到，知識、應用和技術經驗的溝通是不同的技能，需要分別掌握？
- 跨職能合作：他們能否講一些與其他職能的個人進行緊密合作的案例，比如與工程、產品、設計、客戶支持等？他們能否給出合作順利的案例？如果不能，他們怎樣反應並解決問題？他們能否前瞻性地找出組織中的孤立部分，對此他們如何應對？
理想：“我們找幾個人去做面試，來排個時間計劃吧。”
現實：完整和一致是獲得最佳的、無偏見的結果的最重要因素。
Rogers認為面試過程就像工匠的過程。“如果你來我們的面試，那麼你要經歷四場面試。這是我們的正常做法，因為我們不希望花費候選人太多時間，不想讓候選人過於勞累，但我們也要收集到足夠的信息。四場面試中，其中三場是與團隊的談話，每場一小時；最後是與招聘經理談話，通常就是我自己，在這次談話中我會回答一些關於團隊工作方式的問題。”
Rogers說，“我們的面試流程就是這樣設計的，候選人要與幾個不同職業的工程師進行交談，這樣我們才能給候選人描繪一幅日常工作和職業規劃的圖景。我們會遵循候選人的節奏，這樣候選人才能有機會展示不同的技能。每次面試會有一些固定的活動或問題，然後是一段沒有固定模式的對話。這裡的平衡很重要。一致的結構和活動內容可以幫我們減少個人偏見。而開放式的談話可以讓面試更加人性化。我們收到的反饋表明，我們面試的結構和長度給了候選人足夠的時間來評價是否適合我們。”
將面試變成關鍵業務戰略的步驟
Rogers設計了一個系統，讓面試成為候選人難以忘卻的體驗，這也變成了公司的戰略優勢。這裡他分享了四個部分，不過他推薦這四個部分要一起使用，讓他們互相影響。現在來看看吧。
三人一組進行面試
在Yammer和Clover時，三人一組的面試是Rogers最常用、最重視的面試方式。他在他職業生涯的早期就發現了三人一組的優勢，但更多的原因是，他認為傳統的面試方式很糟糕。
“一對一的面試把面試官和候選人之間的交流變成單向的。一個人問問題，另一個人回答，如此循環往復。”Rogers說，“我們知道這種面試體驗對於候選人來說並不友好，因為他們在回答一堆問題之後會覺得自己被孤立了，或者失去信心。面試官如果不能控制話題，而是要遵循一系列必須問的問題的話，也會覺得毫無動力。從雙方的角度來看，這種面試方式失去了最有機、最有合作性的部分。”
解決這一問題的最快也是最有效的做法，就是在面試中增加一個人。“增加另一個同事作為第二面試官。這樣不僅能讓談話透露出更多信息和信號，還能打破那種僵化的對話流程。”Rogers說，“有時面試官會與候選人談話，有時他會與另一名面試官談話。三個人之間的來回問答能讓討論和評價過程更開放。”
三人面試能比傳統的一對一面試透露出更多有意義的信息和信號。
為了演示三人面試的強大效果，Rogers分享了幾個他經歷過的場景，充分展示了這種面試流程的優點：
- 它能大幅度減少偏見。“比如你派了兩名面試官，一位男性一位女性。你會很驚訝的發現，候選人絕大多數情況下只會和男性交談，即使女性問了問題也是如此。而且他不會與女性有任何眼神交流。”Rogers說，“但如果只有一名女性面試官，候選人就會很自然地看著她。這種偏見就不會浮現出來，她也完全不會感受到這種偏見。而且實際上，如果你只派一個男性面試官，那麼他也不太可能注意到這種情況。使用三人小組，就可以把記錄和實際情況進行比較。”
- 它能把參與的行為從觀察中分離出來。“以技術解題為例。技術解題是計時的，在面試的環境下，對於候選人有很大的壓力。比如說候選人卡殼了，但面試官卻沒有幫他。原因可能是面試官比較苛刻，也有可能是面試官忙著觀察候選人的行為，而沒時間去幫他。”Rogers說。“但如果有兩個人，就可以一個負責觀察，另一個負責參與。隨著談話的進行，參與者和觀察者的角色可以互換。在這樣的情況下，觀察者看到候選人卡殼，就可以參與進來讓候選人回到正軌。我聽到過觀察者參與進來的情況，他說，‘嗨，看起來你鑽牛角尖了。’或者說‘嗨，我說一些可能會有幫助的。’這不僅是對候選人的解脫，也能把面試帶回正確的軌道上。而且兩個人來跟蹤時間也比較容易。但如果只有一個面試官，他既要負責參與，又要負責觀察，還得負責計時，那想全部做好就非常困難了。”
- 它同時能訓練更多的面試官。“這裡所說的每次面試都派兩個面試官，其實包含一些必要的條件。至少其中一個面試官應當熟悉面試題，或者熟悉面試的方法，而另一個面試官是在學習。”Rogers說。“這樣你可以很自然地在進行面試的時候訓練新手面試官。專門的面試培訓有時會起作用，但我認為沒有任何東西能替代實踐。而且，將新手跟許多有經驗的面試官放在一起，他們就能迅速學會多種技巧和風格。”
- 它能開拓經驗欠佳的員工的視野。“對於許多人來說，讓最有經驗的人去評價別人是很自然的事情。這種觀念認為，有經驗的人更能夠挖掘候選人的潛力，並評價他們的水平。”Rogers說。“我個人並沒有看出這兩者有什麼聯繫。而且更大的問題是，這種方法會給公司造成盲點。剛剛從面試出來的新手工程師通常對於比他優秀的人有一種敏銳的感覺，他能發現能從別人身上學到的東西，能發現別人是否有成為導師或經理的潛力。作為領導者，你應該更懂得如何利用這種感覺內進行職業跟蹤。”
讓最有經驗的人去面試是很自然的事情。但經驗較少的人會給出不同的反饋——特別是當他們覺得能從候選人那裡學到東西的時候。
整個團隊每個人都要去面試
在Rogers看來，這一條面試原則是許多公司都做不到的。
“對於一些公司來說，面試是個範圍的問題，是領導和招聘者應該負責的事兒。而另一些公司認為，並不是每個人都能在面試中代表公司。人們還說讓每個人都參加面試培訓並參與面試的成本太高。”Rogers說，“人們最在乎的就是成本。但面試本來就是個高成本的行為，而且應該投入高成本。面試是個關鍵的業務行為。這種觀念就像是說，‘我們的工程師能寫很多代碼，所以他們的成本太高了。’實際上我們需要他們寫代碼，而我對於面試是同樣的看法。我需要團隊幫助我理解我們選擇的人是否適合團隊。那些人將要和我們每天一起工作幾年的時間，我認為這值得每個人花上幾個小時去做決定。”
創業公司都在快速成長，或希望能擴展。不論哪種情況，更多人能夠有技巧地、有效地進行面試，是一種優勢。作為工程領導，Rogers認為讓團隊擁有這種能力是他的責任。“我對自己的定位是，評價自己團隊中的工程師如何進行面試。在早期，我與新人面試官結對組成三人面試小組。在那種情況下，我不僅會評價候選人，還會觀察我們的工程師的面試和能力。”Rogers說，“在與所有面試官的總結會上，我會要求每個人向全組反饋面試的進行過程。我會提出更多問題，幫他們分析發生的事情。這種做法為後來的面試反饋和建議等方式鋪平了道路，使我們能克服面試中的難題。”
面試時間表的例子（前端開發用）
基本原則：所有面試官在第一場面試開始之前集會，根據電話面試的反饋分配各場次的內容。
第一場和第二場的面試題由面試官從個人和團隊的面試題庫中選擇；第三場評價產品感覺，以及與產品/設計角色合作的能力；各場次之間禁止交談，以免影響其他面試官。
面試官覆蓋的主要話題：第一場，JavaScript熟練度、算法；第二場，HTML / CSS熟練度、系統設計；第三場，產品感覺測試；第四場總結印象、回答提問、結束。
讓每個人都參與面試的另一個好處是，能看出團隊中誰對當面試官最有信心，這類人可以作為導師，讓缺乏經驗的同事成為更好的面試官。“我能從總結會的反饋和與他們一起面試的過程中得知哪個工程師更有面試的經驗。 例如，我會記錄下誰擅長引導面試題，誰擅長面試中的提問環節。”Rogers說，“有了這些背景，我就能更好地理解面試官們的長處，瞭解誰能幫助其他人在面試的過程中提高面試技巧。”
整個團隊都應該參與面試，每個人都要。如果不想讓跟某個人面試，問問自己為什麼，如果你擔心他們不能代表公司，那你就有大問題了。
主動參加更多的面試
Rogers還認為，最初的電話面試和篩選的方法其實有問題。“傳統的看法是從一張紙上就能看出面試者是否屬於前10%的人才。但每次面試我都發現這種觀點是錯誤的。我曾向其他工程領導詢問過他們團隊成員的面試表現和實際表現。我發現，長期的表現與出身並沒有關係。也許他們畢業於常春藤學校或者在Google工作過，但卻沒有出色表現。”
Rogers說，“相反，可能有個極其出色的人，但他的簡歷卻完全無法反映著一點。你沒辦法預測他們的實際表現有多好，因為好的表現需要恰當的機會、良好的東西以及對他們的工作的投入。這不僅與個人有很大關係，更重要的是公司是否能為人們提供最好的工作條件。”
“所有這些因素都不會顯示在LinkedIn個人信息或簡歷上。那些東西顯示的是他們獲得工作的能力，而不是為公司做貢獻的能力。簡歷只是一個數據點而已，而你需要更多的數據點。”
由於電話面試和簡歷篩選很沒有效率，Rogers認為改進的唯一辦法就是進行更多的面試。“我從與同事的談話中發現，多數人需要讓平均兩個候選人參加面試，就能招到一箇中級工程師。我相信應該進行更多面試才對，至少應該十次面試招一個。”Rogers說。“如果處於創業早期，需要招很多人，那就建立一種結構，以便面試很多候選人。如果五年才需要招一個，那少一些面試也是可以的，但我不推薦。有一年我招了50名工程師。如果沒有高質量的招聘系統，我不可能面試500人。建立一個密集面試的系統，堅持它，並從中學習經驗，就能招到更好的人才。這就是我的秘訣。”
Rogers承認，與公司內部的招聘專員合作，是他能夠建立支持眾多面試的招聘系統的唯一辦法。“即使在早期——特別是在早期，你需要有人與你合作，為所有面試製定時間計劃。在我前面的三家公司中，我與招聘專員合作，他是我的同事，他的工作是幫我安排我設計好的面試程序，並保持程序一致。”Rogers說。
“我的責任是保證招聘程序按照我們定下的方式執行。作為招聘經理，這就是我為什麼不僅要對候選人做出最終評價，還要獲得整個面試過程的反饋，並找出需要改進的地方的另一個原因。這些信息能幫我改進面試過程，使之更好、更有效，最終幫助我們更有效地面試人才。”
你想要前10%的人才？我發現獲得前10%的人才的最有效的辦法就是面試所有人，然後對剩下的90%說不。
總結會
Rogers很擅長總結會，來總結面試的過程。
這是整個拼圖的最後一塊，也是那些在書面反饋中無法表達的關鍵信息的交換場所。不過總結會需要協調。“我跟別人說起總結會，他們都懷疑是否值得開會。大多數情況下是因為大家沒有時間。要把參加了面試的所有人都集中在一起是個很艱鉅的工作——那是三場兩人面試中的六名工程師。”Rogers說，“總結會是30分鐘，但一旦熟練後，15分鐘就能結束。我強烈推薦每個團隊在剛開始使用總結會的時候用完所有30分鐘。”
下面是Rogers的總結會的目標：
- 獲得最初的是或否。“Lever有個評價機制，表示僱傭或不僱傭。它有四個級別：強烈建議僱傭，建議僱傭，不建議僱傭，強烈不建議僱傭。我們故意沒有設置‘都可以’的級別，這樣人們必須給出明確的評價。這種評分機制是個很好的起點。你說不僱傭，那就來談談理由。或者你強烈建議僱傭，那也來談談理由。”Rogers說。“我喜歡這種形式有兩個原因。首先，工程師喜歡標題並挖掘理由。在這裡，我們挖掘到具體示例，而不是止步於偏好。例如，在關於工程代價的問題上，我會問，候選人是否理解NoSQL數據庫和他偏好的MongoDB數據庫之間的代價。自信地給出定義，並不如給出嚴格分析的能力更重要。其次，提前做出‘僱傭’或‘不僱傭’的決定，可以以結果為導向。從面試官的最上層評價入手，可以給其他評價提供背景。”
- 增強信號。“作為僱傭經理，我的大部分工作就是決定某次面試中團隊給出的信號有多強烈。我會要求每個面試官說出他們的面試中的面試題或問題，並詢問每個問題的回答情況。”Rogers說，“如果候選人似乎很緊張或卡殼，我就會覺得從稍後的書面評價中也得不到太多東西。因此我肯定不會在這個點上給太高的評價。但如果面試官說他們的面試很愉快，並且參與度很高，我就會想了解更多細節。因此，總結會實際上是讓我獲得一種感受，我們的團隊在面試中的表現如何，候選人在面試中的表現如何。我會在閱讀並解釋書面反饋的時候在腦海中重複這些感受。”
- 凸顯技能傾向。“不管面試過程多麼可重複、多麼標準化，它總是由人推進的，因此判斷肯定會帶有個人傾向。我知道避免傾向很難。一些人知道自己的傾向，並且會嘗試去避免。但知道傾向並不意味著你能避免傾向。”Rogers說，“所以當涉及到候選人和麵試時，我們就用總結會來找出傾向。例如，一些工程師會因為候選人在面試題中沒有給變量命名而給出負面反饋。而實際上，這種情況非常常見。那麼重要的事情就是要搞清楚，‘好的變量名真的很重要嗎？是的。那麼這個習慣能否通過培訓改正？是的。所以不應該用這一點來拒絕候選人。這就是我們做代碼審查的目的。我們會教這個習慣。’”
- 找出誰做決定，怎樣做決定。“總結會是讓招聘經理設置（或重新設置）最終決定的預期的重要時刻。要承認每個面試官的貢獻的價值，而且還要傳達，擁有部分過程的控制權，不等於擁有最終決定權。要感謝每一個反饋，但也要提醒團隊，你會做決定是否給Offer。”Rogers說。“另一方面，你應該把你的思維過程展示出來。在總結會上，我會讓團隊更多地看到我做決定的過程。我會說，‘嗨，你做的這個觀察是個很好的信號，我會給它很高的權重。’或者，‘嗨，我不確定該如何評價你的反饋。也許候選人太緊張了。’不論如何，我會告訴面試官們，如果我的理解與他們的意思不同，應該找我交談。重點是不要讓團隊認為我掌管著最終決定。”
總結會能幫助避免傳統電話面試和簡歷篩選過程強化了的個人傾向問題，它也是團隊領導介紹自己的決策過程的好機會。
綜合應用
從最初的電話面試到面對面面試，最後到總結，創業公司的面試過程急需改進。
首先，不要犯常見的面試錯誤。要認識到你可能並不瞭解某個角色所需的技能，認識到工程候選人要同時擁有技術和“軟”技能，認識到你需要完善、標準化的面試系統。面試應該是三人面試，這不僅能更有效地評價候選人，還是個培養面試官的好機會。每個人都應該有機會參加面試，沒有任何例外。如果你擔心這個決定，就要找出為什麼。儘可能進行更多的面試，最好不要用錯誤的簡歷篩選和電話面試過程。為了招募前10%的人才，你需要去面試另外90%的人。每次面試以總結會作為結束。總結會能給出對候選人的評價，並讓領導的決策變得透明。
“那麼，提升創業公司的面試過程的第一步是什麼？其實還有個第零步，那就是要問一個問題：你是否在面試過程中獲得了足夠的信息？如果你需要更強的信號，就試試這個方法。如果你的創業公司由創始人負責面試候選人並作出決定，就應該讓更多的人參與到面試過程中，並通過總結會進行總結。最重要的就是讓面試官坐在一起交換評價。”Rogers說。
“我在與別人討論面試時發現，許多公司還在沿用微軟九十年代的面試風格。這也是整個行業依然在使用的風格。但這樣只會為我們招到適合九十年代的微軟的人。如果你是個創業公司，你應該有不同的招聘預期和方法。這個系統不僅能加強候選人的數量，還能加強團隊的凝聚力、多功能性和多樣性。”
原文：http://firstround.com/review/my-lessons-from-interviewing-400-engineers-over-three-startups/
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