王錦三問李保芳，碰撞出的正是民族品牌的戰略觀。
文｜酒網酒團隊（ID：winewwine）
作為企業家，如果有機會當面向李保芳提問，你會選擇怎樣的問題？
日前，CCTV“國家品牌計劃”走進茅臺，在交流發言環節，雲南白藥集團黨委書記王錦向茅臺集團黨委書記、董事長、總經理李保芳“即興”拋出三問：品牌建設和延伸方面如何規劃？系列酒將佔到茅臺收入的多大比例？現代科技與繼承傳統之間如何調和？
針對這犀利的三個問題，李保芳一一作答，而在問答之間，更反映出茅臺、雲南白藥領軍企業們，為當下及長遠未來所做的戰略思考。
在瞭解問答內容之前，我們有必要搞清楚雲南白藥是家怎樣的公司。
雲南白藥始創於1902年，其工藝配方在建國後被列入國家絕密。在《2015胡潤品牌榜》上，雲南白藥位列醫藥保健品行業品牌榜首，品牌價值高達185億元。年報顯示，2017年雲南白藥實現營收243.15億元，較上年同期增長8.50%；實現利潤總額36.22億元，較上年同期增長6.60%。
不難看出，雲南白藥與茅臺身上頗多相似之處，都擁有重要價值含量的傳統工藝，都是本行業的領頭羊企業，都處於強有力的增長態勢下。二者身上的共性，也決定了王錦與李保芳的問答，具有很強的實際針對意義。
王錦：從飛天茅臺一家獨大，到系列酒同步發展，茅臺在品牌的建設和延伸方面如何規劃？它（系列酒）會不會影響到茅臺核心產品的牌子？
李保芳:茅臺品牌實際上兩三年前還是一種亂象，一是數量太多，二是透支嚴重。所以2016、2017兩年，我們大刀闊斧，把那些對茅臺沒有任何支撐，只會帶來負面影響、透支茅臺品牌資源的牌子大幅度砍掉。
茅臺系列酒的開發，一直嚴格遵守“133戰略”，在此之外，最近幾年原則上不會再開發新產品。要做就把它做成大單品。
系列酒的質量要求非常嚴格，基酒絕不外包，酒的包裝也由我們自己完成。
茅臺系列酒的基酒，雖然有些指標達不到茅臺酒的標準，但是質量同樣非常好。我們必須講信譽，不能在市場好時，就降低質量標準。
兩年之後，系列酒如能達到5萬噸，也就到了極限。我只有這麼大的生產能力。
系列酒不管怎麼做，絕對不會影響茅臺核心品牌的價值和信譽度。
王錦:未來，系列酒佔到茅臺總收入的多少比例，是一個比較“合適”的份額？
李保芳:2016年，我們提出，系列酒銷量能不能達到茅臺酒的一半？2017年能不能達到1比1？2018年能不能超過茅臺酒？結果，三年的目標，兩年就達到了。
五年之後，茅臺酒的銷量可能會超過系列酒。整體而言，未來十來年，兩個酒的佔比會維持對半。
我們算茅臺酒、系列酒的產能賬，其實算的是河流流域承載力和微生物環境的賬，算糧食原料的賬。
之所以說茅臺酒是稀缺資源，就是因為它的生產受自然條件限制的影響，特別是生態環境的承載限制影響。
所以，茅臺酒產能不可能無限制擴大，我們未來已沒有擴建的空間和餘地。我們將大致維持這個速度，同時花很大力氣去保護環境，包括赤水河流域的保護。
赤水河發源地在雲南的鎮雄，鎮雄本是煤炭資源豐富的地方，但為了保護赤水河，赤水河上游不準搞化工廠，煤炭也受限，直到現在，鎮雄還是一個貧困地區。茅臺不能忘記源頭人民做出的特殊貢獻。最近，我們準備到鎮雄去，看看茅臺在當地脫貧方面怎樣助一臂之力。
王錦:今天在參觀時發現，其實隨著現代技術進步，茅臺有很多環節可以實現自動化，但現在仍處在勞動力密集形態。關於傳承與創新的關係，自動化程度越高，對質量標準控制體系就越到位，這是否與社會責任有一定矛盾，如果有的話怎麼解決？
李保芳:茅臺要信息化，但茅臺的工藝，又是非物質文化遺產。假如通過機器，把茅臺酒釀製的人工部分代替了，那我們的文化遺產到哪兒去了？所以這肯定是不能變的。
茅臺養活了很多人，也承擔了很多社會責任。僅包裝環節，就有一千員工，一千員工就是一千個家庭。他們現在每年的收入超過15萬。能不能讓機器代替他們？不可以，茅臺要有這個社會責任。
所以，茅臺提出的計劃是減員不裁員。讓時間慢慢消化效率與就業的問題。我們不怕工藝和包裝落後，先讓員工有飯吃，慢慢等這代人退休後，再逐步提高裝備的水平。
從目前科技進步的程度說，搞一個無人包裝車間，是可以做到的。但就此把員工推向社會，茅臺負不起這個責任。
表面看，王錦和李保芳的三段問答，是關於茅臺系列酒和現代化工藝應用方面的問題，但更深層次來看，則是關於企業高質量發展的能力、持續發展的能力、履行社會責任的能力，是關乎企業長期定位與方向的三個“終極之問”。
關於茅臺系列酒，自李保芳來到茅臺的兩年多時間裡，實現了業績的爆發式增長，年銷售從不足10億，激增到65億，今年更向80億目標發起挑戰。在茅臺的未來規劃中，系列酒將與茅臺酒一起，實現“雙輪驅動”的增長模式。
在這個過程中，平衡協調茅臺酒與系列酒的品牌，避免二者出現排斥現象，這就是茅臺高質量發展能力的一種充分體現。通過茅臺系列酒的強勢打造，一方面大大拓寬了市場覆蓋面和消費群體，打造出一個全新的、長效的業績增長點，一方面實現了品牌間的互補互強，對企業核心價值產生了新的提升。在消費升級與轉型的關鍵時期，這種高質量發展能力顯然是非常可貴的。
王錦針對茅臺酒、茅臺系列酒未來比例的發問，實則是對茅臺持續發展能力的一種探詢。眾所周知，稀缺是茅臺酒最為重要的核心價值之一，其產量受限非常嚴重，在此背景下，通過茅臺系列酒的“比例”問題，就可看出茅臺對持續發展的理解和思路。
李保芳非常明確地回答，很長一段時間內，茅臺系列酒與茅臺酒的產量會基本持平，這基本已達到了當地釀酒生態環境的飽和狀態。換句話說，對生態價值的長期保護和提升，才是茅臺持續發展的核心理念，只有確保茅臺鎮、赤水河的生態環境優越，茅臺才具備更強的持續發展能力。
如李保芳所言，茅臺甚至計劃遠赴雲南，對赤水河上游的貧困地區進行針對性幫扶，可見其對生態環境的重視和建設力度，已達到空前的水平。
關於在現代流水線與人工生產之間的選擇，則揭示出企業為誰發展，企業發展成果與誰分享的問題。茅臺要為自己的歷史傳承負責，要為自己的社會地位負責，看似茅臺選擇性放棄了更集約、更高效的現代生產設備或技藝，但卻留住了茅臺最強大的特質，這是社會責任精神的表現，更是一種出眾的政治戰略眼光。
高手過招，深藏不露。王錦三問李保芳，碰撞出的正是民族品牌的戰略觀，展現了決定其長遠發展和長遠利益的上層建築。
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