過去十年裡，重視早期用戶反饋、實驗和迭代的精益創業方法成為熱門。就初創公司的戰略問題，《哈佛商業評論》英文版高級編輯丹尼爾·麥克金（Daniel McGinn）和沃爾特·弗裡克（Walter Frick）與三位創業圈資深人士進行了探討。其中尼拉傑·沙是在線傢俱零售商Wayfair聯合創始人，該公司成立於2002年，2014年上市。畢吉恩·薩貝特是Spark Capital聯合創始人，也是Twitter、Tumblr、Foursquare和Trello等公司早期投資人。珍妮弗·盧姆正在第五次創業，前四家公司已被上市公司收購。她還擔任Forge.AI的首席運營官，該公司從事智能機器的數據結構化工作。以下為本次對話節選。
HBR：在進一步貫徹重要戰略決策前，創業家對最終決定進行全面評估有多重要？
沙：問題在於，創業家嘗試創新的時候，時間不會站在你這邊。你必須創造適合出售的商品，然後賣出去。在這過程中你會獲得一些前進動力，瞭解市場真正的需求，並通過迭代不斷提高在本市場細分或其他細分的銷量、添加新功能，或開發更多產品等等。舉例來說，我跟聯合創始人曾創辦過賣電視和音響架的網站。我們最初得到一些關注，之後開始拓展其他傢俱線。如果我們從一開始就做全套傢俱的銷售網站只會更艱難，所以不要計劃太多，最好是先做成一點，然後在此基礎上繼續努力。
薩貝特：我同意。初創公司的成功主要依靠創始人的遠見卓識，和創造新事物的強大動力。實現目標的途徑就是取悅用戶。如果過於重視戰略，你可能陷入怪圈，漫無目的地分析可能路徑。我的意思是重視戰略也不是沒可能成功，只是機會非常小。
有時候風投會不會太急於強迫初創公司制定戰略？
盧姆：即便初創公司背後有風投支持，掌握的資源也很有限。初創公司要選好起點，積極爭取迅速成長。如果一直想著尋找最佳戰略就不太明智，因為戰略可能根本就不會落地。如果創業家跟投資人合作，常見情況是雙方會選擇一些節點確定目標，例如按季度、按年，或者下一輪融資前。雙方都想看到公司達到甚至超越目標。初創公司在增長和發展成果展示方面，面臨很大時間壓力，但我認為初創公司總有需要戰略指導的時候。
創始人不太重視與在位企業建立夥伴關係，或開發知識產權吧？
沙：很多初創公司之所以有機會發展，就是因為在位企業動作太慢。你的創新面世時，對在位企業來說，只要它們願意，複製你的創意並不是多難的事。所以我認為對很多初創公司來說，合作戰略不會有效，至少IT領域是這樣。
薩貝特：據我瞭解，唯一一家與在位企業合作成功的早期初創公司是政府主導的技術公司，例如iRobot就與軍方成功建立合作關係。
沙：另一個例子是，美國藥物研究和製造商協會授權生物技術初創公司使用其專利。但製藥等行業的在位企業早已將研發等所有職能都外包出去了。
薩貝特：另外，應用知識產權戰略對早期初創公司來說挑戰很大，僅是專利訴訟費用就很難應付。一般獲得風投注資的公司第一階段有18到24個月的資金消耗期，每一分錢都很寶貴。光申請專利就要花費1萬到2萬美元，還是在比較幸運的情況下——法律就是怎麼規定的。維護專利權或基於專利創辦公司的成本高達數百萬美元。如果創始人演講時聲稱，其戰略優勢是知識產權，這並不是什麼好消息。
創業家和風投是否有時跟風追求當下流行的商業模式和戰略？
盧姆：確實有跟風現象。舉例來說，每當消費技術領域（例如即時信息和在線視頻）出現突破，風投就會一窩蜂擁上。風投公司只要一時沒在熱門領域押寶，就會覺得自己有必要找相關項目投資。更廣泛來看，我認為你所描述的是，模範公司的思維模式及其績效指標。如果你的初創公司處在社交網絡或共享經濟領域，投資人會希望看到公司在一條可靠且有望擴張的道路上發展，就像Facebook和愛彼迎（Airbnb）一樣。一旦你的公司開始擴張，你就可以建立壁壘，抵禦外敵。
初創公司是不是沒怎麼花時間思考壁壘的事？
盧姆：你應該問，公司擴張後，公司最有價值的差異點是什麼？技術先進？獲得用戶的獨特方式？我們掌握可以變現的獨家數據？大部分創業家和風投公司都在努力思考創造企業價值的最佳方法，以及幾年後能否依然可行。
有人批評精益創業運動過於強調實驗和迭代，有道理嗎？創始人是不是應該花更多時間計劃？
薩貝特：你要在相關背景下看待這一運動。精益創業針對的是非常混亂的Web 1.0生態。當時很多初創公司連用戶反饋都沒有，也能獲得風投數千萬美元的投資。公司首輪融資都用來搭建基礎設施和網絡堆棧開發。這種背景下，精益創業提出的儘快收集用戶反饋就極為實用，適合大多數IT領域的初創公司。但精益創業不適合所有公司，現在也如此。我們投過一家在自動駕駛領域技術領先的公司，名為Cruise Automation。公司還沒有市場，我們都清楚生態得慢慢搭建。我們很信任團隊，也相信願景，但我們投資時公司技術還很不成熟，沒有市場可以測試。所以對這家公司就要特殊對待。
珍妮弗，能以你創辦的一家公司為例，說說公司戰略的演進過程嗎？
盧姆：我最近創建的公司名為Adelphic。我們建立公司時想著打造一個平臺，為廣告市場的供需兩端都增加價值。我們開始和客戶互動後，在需求端得到關注的速度要快得多。考慮到我們資源有限，還必須儘快展示成果，我們決定將注意力全部放在需求端。我們並未放棄為另一端服務的期望，但目前我們必須合理分配資源。如今公司的平臺入市後運營穩健，而且依然只面向需求端。
轉變新戰略是否因過於普遍，創業家都低估了背後的成本？
盧姆：轉變並不簡單，不應一概給予支持。理想情況下，你在進入市場一段時間後，得到比你最初想法還好的創意，然後你成功轉變新創意。其他情況下，公司可能在創立初期遇到多種問題，比如缺乏客戶開發、招募到錯誤的團隊，或市場時機不對。要想通過轉變戰略走出困境，你必須對公司進行資本重組，並給團隊大換血。這就類似於關閉公司，隨後啟用全新創業理念。這樣做既困難，成本又高。
薩貝特：我同意轉變戰略不容易的看法。但你給創始人投資的理由充足的話，就能看到他們轉變的好處。我們曾經為準備入市的眼鏡電商沃比帕克（Warby Parker）提供資金。過了差不多一年，公司開始嘗試開設實體店。新策略頗有成效，所以現在沃比帕克的門店迅速擴張。如果創始人最開始向我們推銷的是創建實體店的計劃，那我們不太可能給他們投錢。我們投資的另一家公司Twitter起初是家播客公司。我們見過的最艱難的轉變也許是Slack。斯圖爾特·巴特菲爾德（Stewart Butterfield）籌集1000多萬美元，建立了網絡遊戲公司，但經營並不順利。與此同時，公司開發了一款內部溝通工具，於是巴特菲爾德轉變了產品方向。我們很感謝他做了這個選擇。決定轉變非常艱難，但只要創始人說，“我們走錯方向了”，我們就會重視這次對話。
但如果Twitter從一開始就瞄準140個字的社交信息，或者Slack沒有浪費數年時間開發遊戲的話，不是會發展更好嗎？
沙：在我看來，你往往要走完第一步，才能邁出下一步。
現在以顛覆為戰略的初創公司是不是太多了？
沙：人們將Wayfair描述為顛覆型公司，但我一般不使用這個詞。什麼是顛覆？任何地方都能有顛覆，包括在位企業和新進入者。唯一的問題在於，你是否為購買你產品或服務的人提供了價值？“顛覆”都被濫用了。
薩貝特：我們會思考“市場創造”和“市場顛覆”的差別，以及新體驗和舊體驗的差別，新體驗打開了我們的想象力。用手機的應用軟件打車。戴上頭戴式顯示器，進入虛擬世界。那些帶給我們前所未有體驗的公司，思考起來會更有趣一些。
你們希望創始人對戰略還有哪些認知？
沙：有戰略思維確實重要，但最好別在這件事花太多時間。花1%的時間思考，99%的時間落實。如果你還處在早期階段，只要不退出，就能學到最多經驗了。去做事、溝通，試著賣些東西。但若你就呆在那裡，我保證你一無所獲。對初創公司而言，注重行動是件好事。
盧姆：創始人在發展客戶時，不僅要觀察市場當前的狀態，還要留意其演進方向。如果創始人並非行業專家，或缺乏目標市場的經營經驗，情況更是如此。收集客戶反饋時，別隻關注他們的現有痛點，以及你提供的現有解決方案怎樣滿足了他們即時需求。試著去了解市場演進的方向，這樣你就能知道未來五年市場和競爭會發生哪些變化。這些關鍵信息有助於你制定戰略和產品路線圖。
薩貝特：我建議創始人從如何和為何兩個方向思考。創業也要有“地心引力”。我經常問第一次創業的人一個問題：你為何創建這家公司？對我來說，這個問題會引出十分有趣的對話，比問戰略是B2B、B2C還是IP等等有意義多了。初創公司未來的路很艱難，所以做些深刻反省、多想想目標和你為何想做這件事，會非常實用。
劉筱薇 | 譯 劉錚箏 | 校 鈕鍵軍|編輯
《哈佛商業評論·戰略》
編輯｜周強[email protected]
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