北京時間7月25日下午，原定於19：30分在鳥巢舉辦的“2016國際冠軍盃中國賽-北京站——曼城VS曼聯”被臨時取消，主辦方樂視體育被球迷怒噴，其後迫於壓力推出的補償方案也沒讓球迷滿意，比如針對只給外地球迷報銷單程路費的做法，有球迷直呼“小氣。”。
這不是樂視第一次在體育投入上面對重大品牌危機。今年初，樂視高調宣佈以20億人民幣的價格入股國安，把北京足球帶入生態世界。但現在該“聯姻”已經基本破滅。雙方各執一詞。流傳較廣的說法是：應該在今年三月前到賬的10億隻到賬5000萬，是國安決定離婚的原因，而樂視方面的說法是其實雙方關於股權分配比例問題一直沒談攏，錢當然不能給。
美國時間7月26日下午，樂視創始人在洛杉磯宣佈豪擲20億美金收購“美國本土第一智能電視品牌”Vizio，據說Vizio以強大的供應鏈能力、 強大的分銷能力、強大的互聯網娛樂服務能力在美國市場所向披靡，只有三星能與其爭一日之長短，樂視收購Vizio後，不但立刻成為美國市場的霸主，而且樂視+Vizio，預計能馬上超越索尼，成為全球前五大品牌商。
面對如此搶手的蛋糕，樂視與垂涎欲滴的蘋果、阿里、谷歌進行了艱苦卓絕的鬥爭， 終於憑藉自身強大的實力和誠意將其招入麾下，雖然蘋果、谷歌搶奪Vizio的消息好像都是726這天跟著樂視併購成功的消息爆出來的，但聽起來確實非常霸氣，在電視產業史，好像還是第一次國產品牌吞併了發達國家巨頭呢。
但我們還是要不知風趣的問一個問題：先不管樂視最後會不會如對國安一樣掉鏈子， 20億美金買Vizio，到底值不值？
雖然把Vizio”解讀為一家土生土長的美國電視巨頭符合樂視的利益，但即便新聞稿也迴避不了的問題是：
Vizio創始人王蔚出生在臺灣，上世紀90年代創辦了 MAG顯示器，從而結識了美國PC廠商Gateway，並在2001年幫助Gateway建立了一套電視供應商體系，進軍美國等離子電視市場。在Gateway戰略方向發生變化退出電視市場後，王蔚在2007年創辦了vizio，以性價比和出色的渠道策略在美國市場終於有了自己的位置。
Vizio始終奉行低成本策略，其目前員工數說法不一，有160人和450人兩個說法（海信電視業務員工數近3萬人），另有數據顯示：2016年Vizio的出貨量將達到800萬臺左右。主要代工廠為瑞軒250到300萬臺，冠捷350到400萬臺以及鴻海的100萬臺，可見Vizio的主要供應體系還是臺灣，及這是一家實實在在的輕資產運營公司。而這個模式你會不會覺得很眼熟？沒錯，我們對這種做電視的企業有個約定俗成的叫法：貼牌。
我們可以再看一個併購案例：2015年8月，海信出資2370萬美元收購夏普墨西哥工廠全部股權及資產，目的是解決海信在美洲的產能瓶頸，及在北美，海信專門開發新型號電視，用夏普品牌銷售。也就是獲得了夏普北美地區的品牌使用權和渠道資源。
事實上，梳理一些電視產業內發生的併購，幾乎都會涉及到產能方面的資源整合，典型的哪兒缺補哪兒，而且數額也不算高，一家擅長營銷弱於供應鏈與生產的公司，花20億美金收購另外一家更把輕資產運行到極致的貼牌公司，可能還是電視史上的第一次。
在一些行業，收購輕資產運營的公司並不算錯，比如哪個企業要是20億美金能把耐克收了，那真是中彩票了。但是電視業的規則不同。
電視產業是一個薄利行業。索尼2015財年液晶電視銷售總收入70.6億美元、營業利潤2.28億美元、海信2015年電視收入990億人民幣，利潤60億人民幣，而基本上把輕資產做到極致的Vizio在2015年前九個月，銷售額22億美元，淨利潤是4430萬美元。
基於薄利，電視業目前的競爭核心其實不是品牌與營銷，而是供應鏈的垂直整合， 在強大供應鏈與研發能力支持下的硬件領先與革新，賈躍亭強調電視產業今後的競爭是生態競爭，是娛樂與服務的競爭，這恐怕是有意迴避電視競爭最核心的問題。
21CBR找到一位電視業的業內人，對方表達瞭如下觀點：電視業的硬件創新需要穩紮穩打，其並不像軟件可以試錯。樂視電視曾在去年高調進軍美國，但由於美國對質量標準要求比國內苛刻的多，樂視電視本身的市場反饋並不是很好，這可能也是樂視收購的Vizio的原因，儘管這場收購併不能對樂視終端業務的短板有所補充，但出於講故事的目的，比如帶動樂視汽車等業務的估值，應該會有一定好處。
但希望賈躍亭記住的一點是：他高調進軍美國的前一天，國內樂視體育剛剛在國安和鳥巢事件中充分暴露自己高速擴張邊界過程裡被這暫時掩蓋的短板。樂視喜歡談生態，生態可能一榮俱榮，也可能一損俱損。先資本再夯實業務是一個玩法，但如果在“夯實”前再繼續暴露幾個短板，玩脫了，拆東補不了西的可能，也是有的。
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