先問一個問題：

你喜歡看成功的案例，還是喜歡看失敗的案例？

先別急著回答。

因為這個答案可能暴露你的認知層次，以及企業規模。

餐飲老闆內參 王新磊 /文

從我掌握的數據來說，很多餐飲人，喜歡看失敗的案例。

像一些教餐飲人如何躲避大坑的文章，往往點擊率更高。

很多人認為，失敗案例比成功案例，更具有借鑑意義。

這看似非常正確：成功是不可複製的，而失敗卻更具有共性。

其實不是的。

你最後會發現，很多人填坑的結果，獲得的是共同認知——就是餐飲的基本常識。

也就是“年年歲歲坑相似，歲歲年年人不同”。

我還發現，越是企業做得好的老闆，越關注優秀案例，在他們看來，關注優秀者才能讓自己更優秀，因為成功者更具有全局觀。

有人把這種認知差稱為認知分層。

01 一場談話引發的思考：失敗真的是成功之母嗎？

其實，很多年前，我也很喜歡看敗局，也相信失敗是成功之母。甚至把《大敗局》讀了不下五遍。

後來，我採訪了一個“大企業家”。

這位企業家，經營企業30年，成功跨越多個經濟週期，實現企業持續、並勻速發展。

更厲害的是，他通過發展一個企業，改造了一個行業。

有一次，他說：“小王啊，你看我做企業，就是三個法寶：資本、技術、人才。”

“在我們企業還很小時，我果斷要融資，有了資本的力量，我們才能引進技術。”

“我非常重視技術，從全世界引進先進的技術。當初，很多人都反對我花大價錢買國外的技術，現在他們知道，有些人辦不到的事情，技術可以幫你開拓市場。”

“人才也是我們的法寶。我這麼多年，就是在折騰人才。一是用制度考核人才；二是用重金引進人才。”

這一次談話的核心思想，成為我認識梳理餐飲業的“照妖鏡”。

我先後提出餐飲經營分為兩種：一種是開飯館，一種是做公司。餐飲業當前的主潮流是“公司化進程”。

這一次談話，也讓我重新思考：看太多失敗案例，並不能讓人感知到正確的方法。

再後來，華杉也提到同樣的觀點，他說“關注不幸的家庭，並不能讓你獲得走向幸福的方法。”

其實不管人生，還是公司，都是這樣的。

有時候，太侷限於小挫折，小失敗，會失掉了大方向，大機遇。

英國率先完成工業革命，也很早就造出了汽車。可惜，因為曾經發生汽車撞人事件，為了保持行人的權益，英國在1865年頒佈了《紅旗法令》。

《紅旗法令》規定，蒸汽汽車在市內最高時速不得超過3.2公里，在市郊每小時不得超過6.4公里。

為了避免撞傷行人，《紅旗法令》還要求，汽車行駛時，必須有一人手執紅旗在汽車前方55米處步行。

這樣一來，蒸汽汽車直接變成了蒸汽轎子，完全失去了意義。儘管後來這個法案在一片反對聲中被廢除，卻使英國失掉了汽車工業崛起的最佳機遇期。

再換個角度來說，很多時候，試錯，往往是走向變革性成功的正途。

因為人的一生，都在為認知買單。

所以現在，我已經把《大敗局》扔掉了，我也很少寫失敗的案例。因為我更相信，一個成功激發又一個成功。

02 觀摩100場“小敗局”，也拼湊不出成功的底層邏輯

我在《道哥下午茶》裡，多次重複一個金句：成功不是盲目的試錯，而是有目的實踐。

相對於失敗的案例，成功案例呈現的是一個完整的狀態，會打開你的思維和眼界。而失敗案例只是一個片斷，常常會把你的思維侷限在某個環節。

比如，成功案例企業是階段式成長的，先從產品開始，然後擴展門店，再經歷品牌、組織力、供應鏈、組織力的二次調整，企業文化等。而失敗案例，往往卡在其中一個環節就結束了。

我梳理了西貝30年的成長路徑，發現階段式成長的節奏很明晰。

相反，我梳理一些老字號和網紅企業，卻看到他們要麼停留在某個環節，坐看時間累積。

我接觸到很多餐飲企業，有死於股東意見不合的；有死於店長離職；有死於經營不善的；有死於產品不行的；有死於學習外婆家和西貝的；有死於打折促銷的。

看了太多的失敗，忽然覺得，在餐飲業，成功是相似的，而失敗反而各有各的不同。看了太多的失敗，反而更加分不清成功的路徑到底在哪裡，到底哪個問題才是根本問題。

在失敗的案例中，就會陷入到碎片化認知中。與其只摸100個大象的大腿，不如摸一隻完整的大象。

其實，餐飲業也有自己的底層邏輯。

03 摸準餐飲底層邏輯，在正確的路上刻意練習

在《刻意練習》這本書中，一個核心觀點就是“專家級水平是逐漸地練出來的。”而“正確的練習”是高效成功的關鍵。

作者說，不論在什麼行業或領域，提高技能與能力的最有效方法全都遵循一系列普遍原則。

借用這個理念，我認為餐飲經營也有一個關鍵，就是要認請“公司的邏輯”。

公司邏輯，並不是一個很空洞的詞，而是規律。

簡單說，我理解公司時，強調三個層面的認知。

一是認知公司管理者。

管理者也是人，都逃不掉人性的束縛。

人性中的暴食、貪婪、懶惰、憤怒、驕傲、淫慾、嫉妒七宗罪，每個都是不定時炸彈。

比如，某知名電商公司臉盲症老闆，就身陷不堪之中。而他的貪慾又使他在公司治理上，處於專制狀態。

二是認知公司這個主體。

公司是一個生命體。

它的成長，一是規模要長大；二是它的發展需要吸納、整合更多的資源。

要獲得這種能力，就需要試錯、優化、升級。

公司的成長是階段式成長，先從產品開始，然後經歷品牌、組織力、供應鏈、組織力二次調整、企業文化等階段。

在這個成長中，我還特別強調“規模”。因為規模會突破人性的侷限。

舉個例子來說：管理4家店，老闆可以親歷親為。要是管理40家店，老闆就要信任團隊，同時還要允許公司有灰色地帶等。

三是認知經營的底層邏輯是數學關係。

4月30日，在長沙分享會上，我提到一個現象：

這其中，就是圍繞人效、坪效、品類、客單價、動線人流量等，計算出品類、面積、客單價的數學關係，從而在沒有開店之初，就基本上預測業績和風險。

也就是說，一家店在沒有開業之前，就可以測算出盈虧平衡點。

比如，商場租金一般是25元左右，小店面積一般在30平，每天的租金就在750元，再加上管理費用，每天成本就達到八九百，有些地方，甚至達到一千。

一個月算下來，成本在二萬五到三萬。按照比例，成本不高於銷售額的20%才能活下來。

而這些小店，客單價通常在25-30元，位置一般是10個。假設一天接待一百人，才能做到3000元。

以成本是1000元，銷售額是3000元計算，成本就突破了20%。更要命的是，很多店一天很難做到接待一百人。

這些底層邏輯，並非無章可循，卻常常被選擇性忽視，至於之做餐飲被一些人理解成了“玄學”。

04 總結

很多企業，不是死於他殺，而是死於自殺：不會算帳，算不清帳。

有意思的是，還有很多人把經營的底層邏輯“神秘化”。

有人說成功靠運氣，有人說成功靠背景，還有人說“求之不得，反求諸已，要修心。”

經營的確是一件很苦的事情，老闆們研修佛法、易經、聖經，希望通過心靈的成長實現公司的成長。

這無可厚非。但是，一個團隊的成長不能只是依靠發願，而要依靠有目的實踐，在企業成長的每個階段，完成戰鬥任務。