我們要給大家分享的書是《高效領導力》。
這本書是由寶潔公司資深高管、培訓過700位以上名企管理者的布倫達·本斯所寫。在以往的晨讀中，我們曾介紹過書中的部分內容，這次我們繼續分享書中關於職場偏見的6個內容。
①
『無意識偏見』
技術革命、產業升級、行業細分，社會的多樣性發展給我們提供了各種便利和成長途徑，但是同時也增加了工作衝突的多樣性。這些衝突的產物就是無意識偏見。
比如，現在我們遇到一個陌生人跟自己搭訕，可能考慮的問題，包括他是誰？他的目的是什麼？他是否安全？他對我有什麼好處？這在物質匱乏，關係單純的年代則很少出現。
賓納·坎多拉博士的研究也證實了這一點：無意識偏見越來越多了。他認為，這種偏見來源於：環境的複雜。大腦為了適應這種複雜，不得不下意識做很多思考和判斷，而這些基本都是偏見。
②
『確認偏見』
手裡拿著錘子，看見什麼都像釘子；心裡有了答案，看什麼都像證據。比如，你覺得某人拿了你的快遞，他所有的言行在你眼裡都像個小偷；誰有過工作上的重大失誤，不管他做什麼，你都會覺得他做得一團糟，這就是確認偏見。
一旦你在心裡下了判斷，或者有了某種傾向性以後，對方不管做什麼，你都會從中摘取對你判斷有利的證據。確認偏見會讓我們為了正確而正確，但卻忽視了事實本身。
確認偏見過重的人，在系統思維、戰略思維上就會比較薄弱，因為它會把其它信息都趕跑，強行解釋發生的一切，只能是自己說服自己。
③
『群體偏見』
“他們部門的人就那樣。”“咱們部門的人都是精英。”“你的胳膊肘能不能不朝外拐？”上述常見的三句話，體現的就是群體偏見。
比如，你跟其他部門中的一個人有了矛盾，就會覺得那個部門裡的人都有問題。坎多拉教授曾解釋過這種偏見對績效的影響：對於自己群體內的人，我們會給予更多信任，這意味著相對外人來說，我們對他們的審視更少，更願意用積極的眼光看待自己人。
比如，有個主管喜歡團隊和諧，他鼓勵員工每週聚餐兩次。可因為大多數的團隊員工都喜歡體育，午餐閒談傾向於聊運動的相關話題。這就讓其中一個不關注體育的女員工，很難融入其中。漸漸的，她感覺自己被排除在了團隊之外，最終被調換崗位。而這個主管，也因此失去了一個優秀員工。
④
『能力偏見』
如果某個人的良好品質、優秀事蹟，影響了你對他在其他領域的看法，就說明你已經帶著能力偏見在看他了。
在職場，常常存在三種能力偏見。一個是外表越突出、裝扮越整潔的人，越能得到同事的信賴；另一個是業績很突出，往往會被提拔到更高的管理崗位，可後來才發現是個錯誤的決定。比如，一個專業的銷售人員可能擅長開發新客戶和創造收入，所以被提升到更高的職位，比如銷售主管。結果，這個人卻對如何當公司高管一無所知。還有一個是，在職場，一個人的錯誤會被無限放大，這也造成了大多數職場人，都在抱著“不求有功，但求無過”的心態工作。
⑤
『知識詛咒偏見』
在職場中，常見的知識詛咒類偏見有三種。
一種是量級偏見。高學歷的人往往不信任或欣賞低學歷的人，不管對方身處什麼位置，是否是自己的領導。
另一種是經驗偏見。老員工總是認為年輕的員工缺乏基本的工作技能，而年輕職員則反過來覺得老員工對新技術、新事物無能為力。這都是經驗差產生的偏見，雙方都在用自己的長板和對方的短板比，這種偏見往往會造成很多不必要的職場矛盾。
最後一種是知識差異，它讓我們很難從對方的視角看問題。簡單講，就是你不明白為什麼，你覺得很簡單的事，對方就是無法理解。這會帶來無效交流。
⑥
『歸因偏見』
歸因偏見和確認偏見是相對的。我們會為了證明自己的正確，而找很多外界的原因。
所謂歸因，就是把所有問題都會歸到除了自己之外的原因上。別人被批評，你覺得是他工作不努力；可當你被批評時，你會覺得是制度問題、協同問題、經濟不景氣的問題。
歸因偏見有很多表現形式，比如為問題找理由、給自己的觀點找藉口、為錯誤的行為開脫等等。總之，有歸因偏見的人，總會把成績歸因於內在因素，把失敗都歸因於外部因素。這是職場最常見的偏見，沒有之一。
總結一下，上述偏見不是獨立存在的，它們總會以某種搭配的形式出現。這些偏見相互交織，產生了大量的團隊內耗，如果能減少它們出現的次數，無形中就是在給企業或團隊增添活力。
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參考書目：《高效領導力》[美] 布倫達·本斯
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