03.02 在制訂績效計劃時,KPI目標值應如何設定?

leecen163


績效管理中的KPI目標的設定,首先建立目標體系:

公司戰略目標——公司經營目標——事業部生產指標——管理部門指標——三級生產指標等等。

指標分解要橫向到邊,縱向到底。

目標設計要實事求是,堅持SMART原則。

第一、目標明確具體的原則S。

第二、目標可衡量原則M。

第三、目標可達成原則A。

第四、目標相關原則R。

第五、目標時間原則T。

目標要經過上下溝通,形成統一意志。

目標設定後,要跟蹤考核。

考核結果要向相關人員反饋,並與績效工資,職務升遷掛鉤。


長白山熊貓說事


很多人問我這個問題,我也經常與不同行業的管理者及HR聊這個話題,很多公司一味注重KPI導致越來越差,或者說沒有從根本問題去解決,活活讓KPI拖死……

各行業的HR或管理者也會經常用到STAR法則

S:情景(項目背景)

T:任務(負責什麼)

A:行動(我做了什麼)

R:結果 (什麼結果?可視化數據表達出來)

也有公司的管理者用到SMATR:

S:Specific(特定)

M:Measurable(可衡量的)

A:Achievable(可達到的)

R:Relevant(相關的目標)

T:Time-bounded(是基於時間的)

大家也都知道KPI中目標值和實際值都是百分比的,來計算績效分值,一般的方法

1、劃區間,如目標值100%,你可以設置考核辦法為:實際值低於90%,扣績效分值的XX分,實際值大於90%低於100%,扣績效分值的XX分。

2、設公式,如目標值100%,考核辦法為:實際值/目標值XX績效分值

3、分等級,如目標值100%,考核辦法為:大於95%績效值為優,低於85%為差,在此區間內,為一般。

在這裡我要提到一點是,很多公司煩惱在KPI上,而我想說的,任何一家公司不管你績效管理體系再好,都離不開對“人”的管理。既然KPI出現了問題,那麼跟管理者是逃不了責任的。

我跟很多朋友經常一起交流另外一個問題:員工KPI沒有到達,或者說達到了40%以上,該不該給該員工加工資?

我跟我別行業的朋友,後來我們聊了很多話題,結論是給該員工加工資,理由只有一個,既然該員工能完成最低標準,那麼問題肯定出現在我們管理者的身上。我們都是在原來的基礎上一而再再而三的為考核而考核?考核標準不明確?績效管理是HR部門的額責任?中層不配合,員工牴觸心理?等這時候我們也參考了華為的績效管理方式的三大要點:減人、增效、加薪。

減人增效是績效管理的首要目標,比如2個人的活由1個人來做,得到的是2倍多的工資。(核算成本跟效率目標)
強制規定必須給核心員工加工資,每年完成任務,給前10名的員工加25%工資,中間10%的員工加15%的工資,超額完成10%的員工,在增加10%比例的員工。即使這個部門做的很糟糕,也要加工資,不可以再減人。

與此同時,我們又研究另一個管理工具就是OKR

什麼是OKR?

OKR全稱是Objectives and Key Results,即明確目標並跟蹤其完成情況的管理工具和方法。OKR框架搭建在考核體系下,

我們發現從哲學的角度有三點問題:

1,我是誰?

2,我從哪裡來?

3,我要到哪裡去?

但實施績效管理之前,公司首先需要建立的是OKR即目標與關鍵成果法,在OKR的框架之下建設KPI等其他績效管理體系。

OKR的大體流程是:

第一步,明確目標;

第二步,對關鍵性結果進行可量化的定義;

第三步,評估目標達成結果及過程;

第四部,制訂改進計劃/新的目標。

KPI與OKR兩者之間的區別?

KPI的理念是公司戰略目標,落地執行但每個人身上。而OKR更多關注的是一個能讓公司長期存在,不被時代所淘汰的願景,去管理制定這一體系。

簡單來說:

1,OKR利於創新,KPI關注效率。

2,OKR 更多在於精神激勵,KPI更多在於物質激勵。

3,OKR不用擔心有指標所帶來的壓力,而KPI是必須與業績掛鉤。

總結:

1,在鑑於平衡的標準上,同時使用KPI與OKR,對於兩者側重來說,(OKR)一個是長期利益的管理工具,(KPl)一個是檢測細節的問題。用一句通俗易懂的話來說:沒有好的,只有更適合的。這都在於企業。


Andy咔咔


剛提交上去的部門年度KPI,簡單講一下我的一些想法。大概應該考量三部分吧。

1.把握住部門職能的主方向。在制定KPI項目的時候,應該能夠把握本部門的絕大部分工作重心。因為KPI最終是要呈交公司高層進行評估的,你的項目如果偏了,會影響公司高層對你們整體部門功能的印象。而且,一定要貼緊公司的業務主線。比如我是做品質工程的,指標就貼緊生產成本,比如良率,報廢率等等。

2.目標值的設定。一句話,要踮起腳跳一跳才能達到的高度。注意是踮起腳跳,不是曲腿大跳。這個高度剛剛好,不會太高,但也有提升。但是這有一個基本的前提,就是用於評估當前水準的基礎的數據要準確。數據比現實要差,那還好說,如果數據比現實要好,在此基礎上再跳一跳,那就是災難。

3.要能展開到個人或小組的小目標。也就是說要有實施的計劃去落實。否則等季度或年度高層來跟您的部門Review的時候,那就會很慘。

希望能幫到您。祝各位好運!


風雨同舟質量人


幾個方法:預算測定法、趨勢預測法、歷史延伸法、領導制定法等。

概念性的東西(比如SMRT什麼的)要了解但解決不了問題,要執行,具體方法最重要。

目標值必須是上級定、上下級討論而來的(也就是所謂的“自上而下,自下而上”相結合的原則)。千萬不能HR自己悶頭定,沒人認你賬,執行起來阻力巨大。


風行如歌


為什麼要訂製績效?直接取消績效吧!沒有任何效果!如實在想用績效?生產改用機器代替人吧!我認為這更有效!其實,說實話!這績效是管理層忽悠上級/老闆的工具!沒啥實用效果!只是數據好看而已!看看那喜歡用績效的工廠,人員流動量巨大!產品的質量高低起伏不定!產量猛增!月月創新高!而隱其下的是,反修率增高!物料浪廢率増高!綜合成本增高!客戶投訴率增高!—直這樣下去,基層員工受不了,基層管理受不了,人員流動增大!中高層也受不了,天天挨老闆批!何必這樣呢?工廠這樣搞,很容易把自己玩死!


小豬131420228


請參閱本人3月5日發佈的《在制訂績效計劃時,KPI目標值應如何設定?》多謝!



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