08.13 乐天玛特关门的真正原因

继乐天玛特在中国“凉凉”后，近日有媒体传出消息，乐天百货也计划出售在中国内地市场的门店，而后韩国压轴经济网7月30日报道，乐天集团29日表示，决定把百货店业务撤出中国市场。而这也就意味着乐天正在全面撤出中国零售市场。

让我们再次一曲《凉凉》送给乐天。

据了解，乐天玛特的境况异常惨烈，在中国的112家卖场，其中87家关门歇业，其余的虽仍然维持营业，但也苟延残喘，乐天集团留在中国市场不惜三次次“输血”，分别注资22亿人民币、21亿人民币与3亿美元，但收效甚微。而乐天百货，2016年和2017年，在中国的经营亏损约达1400亿韩元。

对此，乐天集团将原因归结于受到“萨德事件”的影响。自2016年12月起，中国对乐天的所有卖场进行了税务调查、消防及卫生检查、安全检查等，致使乐天在中国遭受寒冬。

但事实上并非如此，就算没有“萨德事件”，乐天在中仍然难以长久存活。据数据统计，在2008年至2010年的三年间，乐天玛特合计亏损了195亿韩元，2016年，乐天玛特海外市场共亏损240亿韩元。

乐天的亏损还要从自身找原因。

病症一：供应链对于乐天而言是短板

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据了解，乐天集团2007年开始在中国大举扩张，当年以12.8亿元并购北京万客隆拿下8家门店，随后在2009年以超过60亿的高价并购江苏时代零售，获得华东地区65家门店。随后，乐天玛特制定出以北京、天津、辽宁、山东为先期重点扩展低于，逐步开阔中国市场的规划，并高调宣布要在2018年将门店数量增至300家。

然而，正是在乐天对开店数量的盲目追求中，乐天玛特往往不惜接受更高的店租和建店成本，比如，在青岛自建的首家门店，单店投资高达3.2亿元，比正常情况超出三分之一。此外，乐天玛特在很多城市都是单店运营的，更增加了供应链成本，难以形成规模优势。

事实上，乐天玛特的亏损，很重要的一个原因就是因为没有建立起强大的供应链体系，而供应链恰恰正是零售业的核心竞争力。

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在门店管理上，单从就卖场的布局而言，显然乐天显然不够了解中国消费者人群的习惯，卖场布局具有强迫消费者按照其动线走的意味。

比如，卖场的一些商品堆头挡住了推车路线，顾客使用推车无法直进直出。商品堆头左一堆右一堆，卖场空间显得狭小，让消费者感觉很别扭。

对于传统商超的大卖场模式而言，没有规模盈利很困难，毛利会很低。从采购规模来说，得不到供应商的支持。大卖场模式要突围很大程度上，依赖的还是大规模的促销，但乐天玛特的管理团队对当地市场的研究存在失误，并没有大的营销举动，只是推特价商品根本无法打开局面。

乐天玛特的代理商体系也存在天然的缺陷，很多商品都是青岛的代理商在供货，并且对门店的调控和管控不严，亏损也在情理之中。

病症二：不了解中国零售市场

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原本，乐天玛特希望借自身有独特的供应链供应韩国商品，但实际上韩国潮流服饰、化妆品的吸引力并没有想象中那么受国内消费者追捧。时下跨境电商的发展，购买韩货根本不用出门，对主打韩货的乐天玛特而言也就没有太大的竞争优势了。

如今乐天玛特的商品并不像他们当初进来时所说的有相当一部分是韩国进口商品，商品同质化很严重，价格也不具备竞争力。

一直以来，乐天玛特内部大部分关键部门的负责人仍由韩国人担任，这导致经营策略很难与中国国情接轨。乐天玛特的管理团队也是高价从国外引进的人才，对中国市场缺乏了解，做不好是必然的。

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相对走高端路线的TESCO以及走大众路线的大润发、沃尔玛，韩国、东南亚的大卖场如易初莲花、正大走的是中低端路线，乐天玛特也就是一个普通的卖场，甚至还不如本土一些区域企业。

乐天玛特进入中国市场后，租金上升而且人工成本上升，而大卖场模式的关键在于市场的拓展，但作为一个新进入的企业在竞争上并没有优势，如果同样遇到一个良好的物业，家乐福、大润发反而能够获得。

业主会考虑经营风险，如果只有区区几家店，那么业主自然也就不敢出租物业了。要考虑出租给乐天玛特的条件还不会太好，其只能选择一些相对偏的地方。

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更何况，本土商超非常灵活，随着规模逐渐变大，压毛利不比外资差，供应链的仓储物流、门店的更新以及布局都很好。

相比之下，乐天玛特拼的是规模，压上游毛利，可是灵活度很差，信息系统也不如本土，这在消费升级的背景下，更难以和本土商超相提并论。

在国内零售行业中，乐天玛特只能算是一家三线品牌，既无法对抗沃尔玛、家乐福等巨头也遭遇本土零售企业的围剿。

乐天玛特收购万客隆到中国市场后，大卖场跑马圈地基本已经结束，随着消费升级和零售业态的改变，传统卖场的定位已经没有太大竞争力了，而在大环境发生变化的同时，乐天玛特不仅未调整本就缺陷的定位，还未能及时根据环境的改变做出升级或转型。

病症四：公司各部门协调有问题

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乐天在开店、人员上的成本都远高于中国本土企业，超市运营成本也居高不下。韩方人员追求开店的广度，致使很多城市都是单店运营，无法形成规模优势，供应链的物流配送成本较高。而且乐天玛特总部采购部门只负责合同审批，供应商则由各个区域在当地选取。开店数量看似不少，乐天玛特却始终没有真正做到集中采购。

再加上，韩国乐天集团家族内部爆发的“争权夺利”。据韩国媒体报道，此前乐天集团由创始人兼总会长辛格浩的次子辛东彬主政。2015年1月，辛格浩又支持长子辛东主掌权，将身边次子辛东彬的心腹“赶走”，乐天玛特的中国战略也出现了摇摆，开店计划受到干扰，甚至关停许多店面，中国市场由扩张转向收缩。

据《财经》杂志统计，最近三年，乐天的中国超市业务每年的亏损额都达到了 1000 亿韩元。2017 年，乐天集团首次没有进行年度涨薪。"内忧外患 " 让乐天玛特翻身无望，如果仍不能看清自身的问题所在，仅将原因归结于萨德事件隔离了中国消费者，那么，乐天全面退出中国市场将是一个必然的事实。

随着消费升级以及互联网对零售业的冲击，整个传统商超行业的业态正在重构，品质和服务成为超市的经营主流理念，薄利多销、物美价廉开始不适时宜，只有着重于优化供应链和优化终端服务能力两个维度形成差异化，提升存量竞争力，力争实现毛利率的持续优化和产品的不断创新，才能有机会与早一步转型升级的永辉、高鑫等新商超瓜分蛋糕。