生鮮傳奇總經理沈華烽
生鮮傳奇開店速度之所以這麼快，是因為一直在致力於做門店的標準化。
文 | 沈華烽
零售老闆內參獨家專稿 未經許可不得轉載
2018年，商業創新邁進到全新的階段。商業創新同時伴隨而來的，也有風口大熱背後的認知沉澱與實踐積累，經歷2017年大熱與資本追捧後的零售領域亦是如此。
7月10日，《零售老闆內參》聯合36氪舉辦的2018商業新生態零售主題峰會在北京舉行。16位零售大咖和近1000名零售界的同仁和行業精英齊聚，圍繞“迴歸零售本質”，展開高峰對話以及主題演講，就“傳統零售行業轉型升級”與“探索零售未來新模式”兩大主題進行深度的探討。
在峰會上，生鮮傳奇總經理沈華烽發表了主題演講。他介紹，生鮮傳奇從一家很小的店到現在的81家店，開店速度之所以這麼快，是因為從開業到現在，一直在致力於做門店的標準化。
此外，他詳細分享了生鮮傳奇門店設計、經營品種、門店管理以及物流配送4個標準化落地實操方法。
以下為生鮮傳奇總經理沈華烽演講乾貨，《零售老闆內參》APP（微信ID：lslb168）根據速記整理編輯：
各位尊敬的嘉賓，大家下午好！我來自生鮮傳奇。感謝主辦方《零售老闆內參》的邀請。
生鮮傳奇是一家社區生鮮店，我們2015年6月份開了第一家店，到今年為止，三年的時間，一共開了81家店，計劃在2018年底，門店數達到130家。開店速度之所以這麼快，是因為我們從開業到現在，從第一家門店到現在一直在致力於做門店的標準化。
生鮮傳奇是一家小店，門店只有300平方左右，不像前面的一些大賣場和一些大型超市。生鮮傳奇也是一個專業店，專門做生鮮品類，致力於做生鮮。
在我們生鮮傳奇一開始的時候就有自己嚴格的商業主張，我們從三個方面來做生鮮傳奇，比如從顧客體驗上，我們要求離消費者更近，我們要求提供更少和更好的產品，要求以更低的價格賣給我們的消費者。
在管理上我們推行簡單化管理，門店管理簡單到愚蠢的地步，我們有五定的原則（定位、定數、定品、定價、定架）。從發展上我們說要有發展的紅利，要可複製，要達到區域密度。
在門店的選址上我們有自己嚴格的標準，我們要離消費者更近，所以我們有自己的選址模型。生鮮傳奇的選址模型很簡單就是貼近小區，一般來講消費者從家到店裡面不超過5分鐘的距離，也就是說我們離消費者最大的距離不超過300到500米，在500米範圍內。門店周邊500米範圍內達到2500戶居民，就能夠滿足一個店的基本的生存。
這種數據我們通過70多家店的推演非常準確，我們的店如果周邊超過2500戶，一個店的銷售正常在3萬或4萬塊錢左右。如果低於2000戶居民，正常在2萬5左右這種銷售。我們的店面面積正常情況下不低於300平方，因為我們是絕對標準化，所以店裡面所有的佈局按照標準化來做，對於店面的面積有一定的要求。
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門店設計標準化
生鮮傳奇的門店設計基本以島狀的結構來佈局。門店主要有三個大島，這上面有水果、蔬菜、肉。三個大島，旁邊有三個小島的佈局，乾貨、雜糧和蛋品。中間這張圖就是我們門店的標準佈局圖。中間的三個大島，整個銷售要佔到我們店銷售的60%到65%，也是我們門店最重要的三個品類。圍著整個門店的周邊是一排貨架，35排貨架加飲料圓柱。拿到店的圖紙以後，只要把這些貨架這些內容佈置進去以後就沒有問題。
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經營品種標準化
作為一家小店一定要有自己的定位，我們對自己商品品類定位非常明確，就是圍繞廚房，我們是解決消費者的一日三餐，所有商品以一日三餐為中心。所以我們嚴格按照品類管理的原則進行場景化的選品，在生鮮傳奇的賣場裡面找不到牙膏、肥皂、洗衣粉，所有賣的產品都跟一日三餐相關。
我們把生鮮定義為生鮮四品，所謂生品、製品、熟品和半品，這是我們內部對生鮮品類的定義。整個賣場的品種數有1800種，其中1400個常規品，400個生鮮商品。
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門店管理標準化
簡單到愚蠢的狀態。在門店，我們把門店所有的涉及到門店的方方面面，都以標準化的手冊來進行固化，旁邊是我們一個門店的標準化手冊，從門店的一些倉庫管理、賣場管理、人員管理、衛生管理，整個是以圖文的形式來展現。我們說標準化就是企業的憲法，所有這些標準化都必須便於執行。如果不能執行，那就是一張廢紙。
標準化制度建立：簡單、高效
標準化建立有兩個原則，一個是簡單，一個是高效。在我們所有制定的標準，凡是十分鐘員工學不會的或者教不會員工的，就把這個標準廢掉。員工必須非常簡單地能夠執行，非常容易能夠看懂。像旁邊這張圖，這是一個水果島的棚割表。我們在門店所有的商品進賣場前是全部要經過總部來規劃的，比如說現在荔枝上市，荔枝上市前採購不能隨便把荔枝採進來，要經過總部營運，把荔枝在賣場的陳列位置定好，陳列標準確定好，然後門店才能夠引進，所有按照標準化來做。
在門店有一張這樣的看板，每個商品調整前，這張看板會下放到門店，門店只需要執行，黃瓜放在什麼地方，青椒放在什麼地方，以什麼樣的形式來展現，就非常容易。
這是常規商品，這上面是我的一張架籤，架簽上面有明確的陳列位置指示，比如這張架簽上顯示21 A1 m2 8，這代表了商品的陳列位置。整個門店所有的商品陳列位置是固化的，由總店確定好下發給門店。旁邊是我們現在做的貨架可視化軟件，我們總部通過可視化軟件設計好門店的陳列，通過APP傳給門店的店長，門店的店長接到任務以後進行陳列調整，陳列調整完畢後拍照上傳。
標準化看板制定
我們現在整個門店有標準化看板來指導門店去運行，所謂的標準化看板，包括衛生、包括陳列、包括一些員工守則、規則，全部以這種看板的形式來展現。看板非常容易、非常簡單，我們有很多同行到我們那參觀學習，想要我們的標準化看板，回去模仿，我給他們很多建議，這種不能模仿，一定要自己做，我們生鮮傳奇的標準來自於實踐，說我所做，做我所說，一定是自己要做出來的。
所有的看板必須經過自己的員工或者自己的營運人員到現場實踐，一條一條做起來，一張一張照片拍出來。這樣的話你的員工能做到，才能指導下面的下屬做到。
這是我們對營運的考核，所有總部對門店店長按照31條進行考核，整個涵蓋了門店所有的日常工作，每天店長從早晨開門到晚上閉店，每一項工作都通過這種看板的形式來展現。門店也有很多這樣的表格，通過這樣的表格來推進店長的工作，用可視化的手段來展現。
門店管理標準化落地
我們雖然從2015年到現在才幾年的時間，我們開店速度非常快，現在我們基本上每個月15家店左右在開店。開店速度之所以這麼快，第一因為我們有標準化，第二我們有黃埔軍校開店小組，現在我有八個開店小組，所有的開店是由開店小組等到工程結束以後進場，然後上貨，陳列結束，正常情況下四天整個把任務全完成。
開店小組也是我的店長訓練營，我們所有的店長都來自於開店小組。開店小組的目的就是開好店、多開店。開店小組所有的成員來自於兩個方面，一個是我們跟一些大專院校做校企合作，校企合作以後有很多管培生到店裡面做儲備幹部，還有是社會招聘的一些年輕人，在我們店裡做儲備。儲備幹部做完以後，我們把其中表現比較優秀的或者我們認為可以值得培養的放到我的開店小組裡面去培養，從開店小組到儲備店長到店長。一般一個年輕人到我這來三個月最多半年把他培養成店長。
管理一個門店，店長怎麼做才算合格？實際上只有三點，第一是把門店搞乾淨一點，第二把商品搞乾淨一點，第三把自己搞乾淨一點。乾淨是一個門店的標準，非常容易執行，要持續執行的一個標準。衛生乾淨是一個門店的基礎，所以我們對於門店的乾淨衛生也做了非常嚴格的標準。以前我說店長你把門店做乾淨一點，店長不知道怎麼做，無從下手。
我們把門店涉及到衛生的所有方面，都做成表格，比如說每天你要做哪些事情，週一要做什麼，週二要做什麼，一直到週日到每個月月末，每一樣事情都固化下來，店長到這一天就知道今天我要做地面，明天我要做鏡子等等，做得非常清楚。旁邊的幾張圖就是所有門店的週一是做地面的深度清潔，用地板清潔劑清洗，用84消毒液消毒。
還有一些衛生的指標，什麼叫乾淨？比如我們的垃圾桶，垃圾桶每天要清洗兩遍。什麼叫乾淨呢？把垃圾桶貼到自己臉上照張照片，就說明垃圾桶乾淨了。什麼叫地面乾淨？每天隨時隨地能坐到地上開會，生鮮店特別是生鮮小店搞乾淨很難的，我們要求隨時隨地能坐到地上開會。
生鮮最難管理的是鮮度，我們對門店的生鮮的管理的鮮度有嚴格的要求，保持鮮度最好的辦法就是鮮就是日清，這是我們跟一些同行一起學習的，像廣州的錢大媽，不賣隔夜菜。在我們的賣場有很多的日清商品，我們給門店有嚴格的日清商品的清單，門店必須按照清單執行，這些商品每天晚上必須銷售完，到時間就打折，比如說從七點、從六點就開始打折，一直到打折閉店。
如果閉店還賣不掉就送掉，放到門口給顧客隨意拿取，要保證每天的生鮮商品的日清，通過日清保證商品的新鮮度。旁邊這張圖，不賣隔夜菜，這就是晚上放在門口的菜。放在門口的菜不是隨便丟在門口，是打理乾淨以後放在門口。說實話現在還有很多的窮人，也不是所有的中國人都幸福了，都買得起菜了，還有窮人，我們把菜放到門口，給顧客隨意拿取。
這是總部監控中心，我們對一些小店的管理，原來是通過巡店。但是一旦門店數達到一定體量以後，通過巡店想管理店很困難。大部分時間耽誤在巡店的路上，到門店時間實際上很少。第二，生鮮商品的管理是實時管理，等到你到門店已經遲了，地上有菜葉子，你去已經一片狼藉了，很難看。
所以我們通過總部的監控中心，對門店進行管理。所有門店是有監控，一個門店至少16到20個攝像頭，所有攝像頭上到總部監控中心，我們有專職人員對門店所有時段從早晨營業到晚上營業，所有時段有嚴格的表格，通過表格對門店進行管理，管理非常細緻。這些表格、這些錄像跟店長的績效掛鉤。一個門店一個月扣分不準超過300分，如果扣分超過300分，店長的績效就沒有了。
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物流配送標準化
現在生鮮標準標品化變成一個時代的趨勢，我們看盒馬，生鮮的標準化一定是趨勢。所以我們把大量的生鮮在配置中心做一些整理，做一些打包，讓門店操作更加簡單，這也是我們後面在不斷做的。
我們今年的配送中心逐漸在進行擴張，力求把生鮮商品在我的物流做得更乾淨，讓消費者在門店選擇更容易，讓我的員工在門店陳列也更容易，使門店操作更加簡單。通過後臺的標準化，使門店的效率更高，節約門店更多的人力。
跟大家介紹一下生鮮傳奇的標準化的落地，希望各位同行或者各位老師能夠到安徽、到合肥給我們生鮮傳奇提出寶貴的意見，謝謝大家！
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