1月8日消息，瑞幸召開發佈會宣佈智能無人零售戰略，推出無人咖啡機“瑞即購”（luckin coffee EXPRESS）和無人售賣機“瑞划算”（luckin popMINI）。
在發佈會上，錢治亞對外公佈，截止2019年年底，瑞幸直營門店數達到4507家，已成為中國最大的咖啡連鎖品牌。
自誕生以來，瑞幸咖啡一直都處於風口浪尖上。創新快、品牌強、開店規模化速度快，瑞幸的閃電戰已肉眼可見的速度狂奔。一直燒錢送券，在眾多質疑中，市值最高曾近100億美元。
一個企業要發展得很快，其實最重要的就是先獲得人才。很多企業經過了二十年三十年沉澱了很多優秀人才。但是瑞幸作為一個剛剛成立的企業，如何獲得更多人才的青睞，這個過程中，瑞幸團隊數從開業時期的1000人增長到現在的12000多人。
瑞幸咖啡HRD冉浩在2020（第16屆）中國人力資源管理新年報告會暨中國人才發展高峰論壇與新就業論壇上的分享，道出了他們不一樣的人才培養秘訣。
1、把人力當做營銷做
在瑞幸告訴發展的過程中瑞幸HR經過了三次轉變，很多情況下我們找不到更合適的人，不能因為找不到合適的人企業就不發展了。
所以，HR內部做變革，找到更合適的發展道路。2019年8月後，HR做了相應調整，瑞幸三支柱聚焦定位在營銷、服務和組織優化，主要特徵是主動營銷和數字化。
首先，營銷模塊裡面包含三塊職能，一是招聘，如果用營銷思路來看，招聘就是拉新用戶。
二是夥伴關係，增強客戶黏性，也是增強夥伴對企業的忠誠度和信任度。
三是人才發展，夥伴和企業共成長，放到外部客戶，就是客戶和企業共成長。
其次是服務，除了薪酬、績效等各種事務性工作，還會有很多生活資訊類服務。
我們公司是雙總部，在廈門和北京都有總部，會有很多人才引進和優惠政策，HR團隊都會主動找到夥伴溝通需求。
一件事情如果HR主動找到夥伴溝通，幫助他辦，即使這個事沒有辦成夥伴也不會怪你；但如果夥伴主動找HR辦，辦成了他也不會感謝你。
我們要求服務都是主動性的，任何政策出臺都要主動聯繫夥伴，主動服務，消除夥伴和公司之間的距離感。
最後是組織優化，實現了HR數字化管理，通過數據實現人才識別達到人才。
我們聚焦“領導梯隊”建設，幹部管理沒有和人才發展放到一塊，人才發展是大多數夥伴，包括專業技術和管理；幹部培養是針對中高層幹部，HR團隊專門有人負責這一塊，聚焦在幹部選拔，培訓、任用、考核四個方面，確保了整個管理梯隊不斷層。
2、從數字化到智能化的未來轉型
對於未來的HR轉型，瑞幸會分三步做：
第一步是做數字化人力，將原來簡單的事務性工作系統化，在OA系統上，夥伴通過移動端查詢自己的信息，完成工作所需。數字化的第一步就是去郵件化。
第二步是自動化，實現事務流程系統化、自動化，確保流程能夠自動送達，確保夥伴主動獲得信息，而不是被動接受信息。
第三步要實現人工智能，根據夥伴過往的背景數據分析，以及企業內部對人才發展的需求，從入職當天起就對這個人做出明確的職業規劃，包括很多培訓內容、績效指導、面談工作都可以通過人工智能來做。
未來的HR也可能被人工智能取代的基礎上，瑞幸HR做了四件事情來實現業務增長和滿足夥伴需求：
一是找到適合的多元人才；
二是做好激勵和淘汰，夥伴多了之後，每個企業最關心的，就是如何真正保留關鍵人才，淘汰末位人才；
三是做好氛圍營造，包括企業文化和儀式，目前阿里在國內做得最好；四是事務性工作信息化。
3、瑞幸的“找”人之道
瑞幸招聘主要有兩個渠道，外部渠道我們用得很少，大部分用的內部推薦。
因為瑞幸現在全職夥伴1.2萬人，兼職2萬多人，總數超過三萬夥伴，做內部推薦其實是最好的。
現代社會是社群化的，每個人的朋友圈都是自媒體，用自媒體投放其實最精準。
我們對於內部推薦的人才要求有幾點：
- 一是文化趨同。物以類聚、人以群分，內推的夥伴可能有共同的愛好和背景，夥伴能推薦人說明他對企業是信任的，內推能提高夥伴的忠誠度和滿意度。以很高的內推獎金做激勵，夥伴還不推薦人，這時候就要想想企業究竟還能走多遠。
- 二是換位與改變。我們內推也會推薦一部分獵頭高端人才，對於獵頭推薦的高端人才，我們最看重並不是他的行業經驗，是他改變的能動性。對於高管，一般在其他企業做到這個層級，能力上不會差，更多的是要對業務和價值觀的認同，以及對原有思路的改變。
校招這塊我們和其他企業做得不一樣。很多企業在大量做宣講，我們則很少。因為我們的門店開在校園中，同學們對我們的品牌和產品都有認知。
我們傾向於開放更多實習崗位，提升學生對工作氛圍和企業文化的認知。我跟很多應屆生聊過，其實大家開始找工作找的不是“工作”，找的是團隊，應屆生更需要人與人之間的和諧相處，共融共升。
4、直擊人性，瞭解需求：瑞幸的淘汰和激勵機制
直擊人性本身，瞭解人的需求，做好激勵和淘汰。激勵和績效考核是選拔最核心的工具。激勵的核心是“資源分配”，包括物質激勵和機會激勵。淘汰也不等於裁員。
HR最喜歡用“人員優化”這個詞，好像是把優秀的人都留下了，剩下的都是等著被開拿錢走人的，但很多時候適得其反。瑞幸不會談這個詞，淘汰的目的就是告訴夥伴“令行禁止”，什麼該幹、什麼不該幹。
分配很簡單，做到資源分配，機制透明。
首先我們先看自己鍋裡有多少，看總的預算池子，再看“碗裡的”，看每個夥伴實際情況。
其次，激勵一定是分層分類、區別對待，千萬不能搞陽光普照。每年企業都在做年度薪酬普調，我相信肯定有很多夥伴是不滿意的。每個人對自我判斷都高於對企業的判斷，所以年度普調大家一定要慎做。
第三，小步快跑與“大禮包”結合。當夥伴做出一點成績，馬上進行及時獎勵和肯定，千萬不能先記上等年終再說，包括物質還有精神層面，都要給夥伴及時肯定。
大禮包就是對所有管理人員的長期激勵。瑞幸的考核是271制，前面20%除了加薪升職，更重要的還會有限制性股票，讓夥伴與企業長期綁定，共同成長。
5、瑞幸更強調戰鬥力，而不是執行力
瑞幸注重提升夥伴的戰鬥力，教會大家在戰場生存。我招來的每個夥伴，不是希望他們去當炮灰的，而是希望他們真正能夠殺敵，衝鋒在前，帶著團隊往前衝，不只是做簡單執行。
我們更強調戰鬥力，而不是執行力。
同時，在系統方面，瑞幸通過強大的中臺系統保障HR的運營。
瑞幸從2017年籌建的時候，第一件事情不是寫制度而是搭系統。
系統做好了，流程不一定非得寫成文字，要把流程變成統一行動，必須要靠系統來完成，而不是靠文字制度實現。
如果先寫文字制度，很難被系統所認知，很難實現系統化。
所以瑞幸是先有系統，根據流程不斷迭代和優化，才形成了我們的HR制度。這也是瑞幸跟其他企業不太一樣的地方。
最後送給大家一句話：關愛夥伴的同時也要關愛夥伴家屬，成就夥伴的未來比成就夥伴的現在更重要。
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