在過去的兩年間，唯一能追趕上瑞幸咖啡爆炸式擴張速度的，只有圍繞它產生的各種非議。
雖然時至今日，在一線城市的寫字樓與街道上，“小藍杯”隨處可見，但當人們談及瑞幸咖啡時，絕大多數的觀點卻同它剛剛如“野蠻人”一般入局咖啡市場時並無二致：
“瑞幸只是靠高額補貼吸引下單，顧客毫無忠誠度，優惠券沒了，顧客也就沒了”
“瑞幸的商業模式不成立，咖啡在國內的需求有限，而且用戶被培養成了高度的價格敏感者，不可能在提高價格的同時，保持銷量”
“瑞幸只是利用高超的講故事能力割美股的‘韭菜’，它所有的模式都只是為了上市變現”
即便是專業的行業媒體，假如以“瑞幸咖啡”的關鍵詞進行搜索，其著眼的依舊是“資本的遊戲”，這無疑是一種相當令人困惑的現象。
作為近兩年來，國內發展最為引人矚目的創業品牌之一，為什麼鮮見有人真正地去分析瑞幸咖啡的經營邏輯？
是真的因為它確實只是一場資本運作和營銷的狂歡，對當下的創業者沒有太多的參考價值，還是因為它的速度與爭議都太過於突出，而且充滿了迷惑性，以至於很容易將人導向這種粗暴的結論，而忽略了它背後更多可以為所有中國企業參考的經驗？
答案，顯然是後者。
陳春花說過：“瑞幸的標本意義就在於，它用數字邏輯重組了零售的方方面面，包括供應鏈、門店設置、組織管理、運營協調等；從重構咖啡供應鏈的價值，到重構咖啡店的成本價值，再到重構咖啡連鎖產業的價值，它是一次真正意義上的“新零售”探險。”
下文整理自知名財經作家沈帥波 的新著《瑞幸閃電戰：全面解讀瑞幸閃電戰的銳利打法》中的部分章節。
這是全球第一本全方位客觀剖析瑞幸的著作，作者用一年多的時間深入瑞幸內部，完整地呈現了驅動“瑞幸速度”的底層邏輯，對於所有正在踟躕於行業破局之道的創業者、亦或者受到疫情影響的企業來說
“瑞幸閃電戰”所呈現出的戰略與戰術，前臺、中臺與後臺，運營與技術的相輔相成，都是近三年來，中國企業最值得參考的一個樣本。
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數據驅動的核心動能
“瑞幸模式既不是營銷渠道也不是資本驅動，而是一開始就堅定要做數據咖啡，核心在於如何利用數字化技術更好地統籌和組織業務活動”
瑞幸不是一家餐飲公司，如果要用一個詞來精準地定義瑞幸咖啡的企業本質，它應該被稱作是一家“數據驅動的科技零售型企業”。
在“新零售”領域，自稱為“數據驅動”的企業並不鮮見，但其中的絕大多數都是偽命題。一家真正的數據驅動型企業裡，數據是決策、深度模擬與預測的來源，它應該有一套完整的數據價值體系，並且在創立之初，就把數據驅動當做價值觀一樣，融入企業的基因之中。
數據驅動型企業應當擁有以下的特徵：海量的數據及採集數據的能力；自動化的業務；強大的系統支持自動化決策；有極強的專業人腦來訓練系統；企業自上而下的對數據的“崇拜”。
瑞幸模式既不是營銷渠道也不是資本驅動，而是一開始就堅定要做數據咖啡，核心在於如何利用數字化技術更好地統籌和組織業務活動，是技術團隊
回到瑞幸，它將這種特徵，內化為了以下這五種數據化的細節：
1.成本控制
對於瑞幸來說，倉儲成本的控制非常重要。在倉儲物流的費用中，分揀費用向來是開支佔比大，但卻很難精細優化的部分。
瑞幸曾經回溯過自己的倉儲賬單，發現每月賬單中都有很大的一筆分揀費用的支出，通過實地的調查，他們發現是因為每次發貨時，分發杯套的環節產生了大量多餘的動作。
僅這一個動作就導致每個月要增加幾十萬的成本，於是瑞幸將發貨方式改為了整箱發送，分揀費按照箱來計算，一下子就節約了數十萬的成本。
瑞幸之所以能夠做到如此細緻，是因為瑞幸系統的數據顆粒度非常細，瑞幸的中臺和倉儲物流供應商是對接的，瑞幸每天下多少訂單，倉儲公司每天發貨多少，發了什麼規格，分別發了多少，全由系統實時傳輸數據。
如果沒有這一步，瑞幸很難做到精細化的控制成本。
2.預測銷量排班
傳統餐飲行業分配人員主要基於餐廳的總業績，但瑞幸的做法是將配置顆粒度降低到以小時為單位，針對用餐的高低峰做預測，在零散的高峰時段優先選配兼職。
顯然，利用這種方法並不可能做到完全的準確預測，因為系統很難推斷出突發訂單的產生，比如某個客戶突然因為公司活動定了100杯咖啡。
但瑞幸的排班系統精妙地解決了這個問題，系統可以自動在配送範圍內劃撥訂單，系統會檢測每個門店當前待制作的商品數，和製作壓力比較大的門店，自動進行訂單的分撥。
假如是自提訂單積壓，會調店員到門店緩解制作壓力，如果是配送壓力，便分流到其他門店進行製作與配送，如果配送員不夠，則開放系統掉級更多的配送員到此處。
3.精細擴張
精細擴張的首要指標，是保證一家門店的收入能夠大於支出。 這也是瑞幸咖啡“燒錢”認知的一個反例。
瑞幸核算成本的標準採取的單杯的房租成本，在門店擴展時，各地的拓展團隊除了會基於本地數據採用各自獨立的本地化指標之外，瑞幸的系統會根據城市的銷售數據來繪製外賣熱力圖作為輔助，瑞幸完全可以根據這些訂單數量，計算出可以承受的房租，只要不超過某個房租水平，基本就可以進駐。
4.考評員工
瑞幸有一個重要指標叫做客戶滿意度，其中有一個數據叫配送超時率，30分鐘慢必賠，但從整體來看，瑞幸的全國配送超時率只有0.32%,而整體的外賣不滿意率大概只有0.03%。
用戶在每單完成後可以在手機端進行評價，而這些評價數據，與門店的績效直接掛鉤，如果一些店鋪出現了不滿意率較高的情況，瑞幸會直接通過監控或者區域經理登門排查。
5.人員培訓
傳統餐飲的培訓模式一般有兩種，第一種是類似麥當勞等將人員集中到一個城市做培訓，另一種則是在門店裡由老員工培訓，但這種模式標準化程度不高，也很難快速規模化複製。
瑞幸在正式規模化開店後，採取了全新的培訓形式，去瑞幸面試的人，在沒有入職之前，先開一個賬號去學習瑞幸大學的課程，因為是同一套視頻，這就保證了培訓的標準化。觀看完同一套操作類課程後，需要參加線上考試，考試通過後才能入職。
員工在上崗期間，因為新產品的上市和老產品的配方製作程序變化，瑞幸會及時將學習材料下發至瑞幸大學進行學習，同時，瑞幸會統計門店員工的學習情況和考試情況
每一位員工學習了多長時間、考試過沒過、考多少分，有多少人通過、多少人沒考，後臺都能看到數據。
6.品質控制
咖啡機實際上是一個科技含量非常高的精密儀器，一臺機器的價值大約要10萬元，如果沒有一套中央物聯網系統，咖啡機很難被管控。
星巴克在記錄每臺咖啡機的使用及流量情況時，還是採取手動的形式，要求店員每做一杯咖啡都要記錄，而瑞幸不同的是，它的咖啡機具備了物聯網的屬性，每一杯咖啡的流速會實時地傳到後臺系統裡，如果有連續多少杯沒有達到規定數據，系統會自動報警，實時傳送到各地的咖啡機維修工程師處進行處理。
瑞幸在物聯網功能上所運用的不光光是咖啡機，它的後臺甚至可以看到冰箱實時的溫度走向。品控人員無需進入門店，就能在後臺系統裡看到全國各家門店7X24小時的溫度情況，計算溫度波動，
像瑞幸這樣開發一個APP或者信息系統，使用帶有物聯網功能的設備獲取信息的新零售公司可能並不少見，但瑞幸模式的出眾之處，在於它從採購、庫存到銷售的整個場景，都通過物聯網實現了數據鏈條的環環相扣。而這也恰好是瑞幸的後臺系統能做到更精準的智能化決策的關鍵所在。
7.採購預測
這是瑞幸的數據化對傳統餐飲做的最大顛覆，它替代了傳統店長的重要職能——採購預測。
一家咖啡店，哪怕表面上一天只賣幾杯咖啡，SKU也有小100種，這也是星巴克、麥當勞店長難培養的原因，一個急需擴張的企業很難一年培養出2000多個能做銷量預測的店長。
瑞幸的解決方案是交給系統去做，系統根據算法建立模型，解決每個店每天到底進什麼樣的貨以及進多少的問題，這套算法伴隨著瑞幸的不端發展，一直在增加更多的數據指標，既省去了培養店長相應素質的勞心勞力，精確度也比人工高得多。
瑞幸在創立之初，第一支組建的團隊就是技術團隊，在完全沒有產出時，就為一團“空氣”投入重金，這種賭注確實不是每一個企業家都能下的，對於更多的企業家來說，瑞幸的數據運用，更底層的價值在於，它揭示了這樣的原則：
企業先確定自己想要取得的結果，如果要做新零售，那麼從第一個用戶起，就要把所有信息留在自己的數據庫中，為了實現這個結果，企業要倒推自己需要建立什麼樣的系統，要培養什麼樣的數字化能力和環境，再加以建設。
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支撐裂變的組織能力
對於任何一個處於高速擴張期的企業來說，組織能力至關重要。瑞幸用了18個月登陸納斯達克，僱傭了2萬餘名全職與兼職員工，18個月多開設3000多家自營門店。對這樣的“超高速”企業而言，究竟是什麼支持了瑞幸人員快速擴張的動能？
這就得感謝瑞幸在人員擴張階段，瑞幸總結出的一套行之有效的創新性打法：
1. 營銷式的招聘
傳統的企業招聘是以企業為中心，但瑞幸在設計招聘方案時，有意識地轉向了以應聘者為中心的模式，將應聘者當做顧客，主動吸引。
在招聘上，瑞幸有三套解決方案（招聘主題）：Luckin Tech、Luckin Chang和Luckin Up，分別針對技術人員、校招及偏年輕的社會群體和高管招聘，在整體招聘文案、流量渠道設計上都採取了完全不同的風格。
伴隨著員工數量的高速增長，瑞幸內部實際上形成了一個巨大的人際關係流量池，而瑞幸也充分利用到了這一點，它設計了許多包含裂變效果的遊戲任務類打卡模式，充分調動員工的積極性參與招聘自傳播。
為了減少雙方的試錯成本，在充分利用營銷手段促進人員增量的同時，瑞幸採取了體驗式招聘的模式，面試結束後，無論錄取與否，面試結束後，瑞幸都會給候選人發一個連接，讓其登錄學習，這樣除了能考核每個人的學習能力之外，也要看候選人是否具備強烈的求職意願，很多人一聽要學習和考試後就不來了。
2. 模塊化與透明化的管理方式
瑞幸在還沒有業務形態的2017年5、6月初，就已經開始搭建數據化管理平臺，這個平臺有三個特點：系統管理、全員覆蓋以及全流程管理。
瑞幸總部的HR團隊只有幾十人，因為瑞幸所有的簡歷的候選、投遞、候選人測評都通過系統進行，而所有系統都在微信裡，減少了電話溝通，入職後員工使用的都是電子簽章，不僅節約了HR大量時間，也防止了漏籤。
在瑞幸，任何事情都可以通過手機OA進行了解，任何事情都可以利用手機完成，這就是互聯網公司信息通達的扁平化管理，而不是原來層層傳達的模式。
營銷式招聘解決了人員的來源，OA系統實現了公司內信息溝通的透明化與高速交互，但正如瑞幸董事長陸正耀所說：“瑞幸唯一的風險是執行風險”。如何在高速擴張的過程中，以儘可能高效、可複製的模式培養出可以獨當一面的成熟員工？
瑞幸解決這一問題的辦法，是設立瑞幸大學。
瑞幸大學的定位是公司的一級部門，它有三個核心職責，與企業文化相關內容的梳理落地，人才發展，與培訓管理、技能的模塊化和系統分析。
所有硬性要求掌握的知識或者明確的規範標準，全部由瑞幸大學開發課程，員工在線學習，
瑞幸每個月有幾百家新店開張，會提前一個月在系統裡釋放新的晉升店長的機會，符合條件的店員都可以自行申請，中間不會涉及上級店長過多的干預。
瑞幸的數據化同樣充分地體現在了瑞幸大學裡，系統裡設計了許多訓練梯隊，它會自動篩選、判斷每個人應該進入哪個梯隊，晉升體系和標準和每個個體情況匹配，當有機會開放時，滿不滿足條件，自己都能看到。
如果我們粗看瑞幸的管理模式，無論是OA系統、在線培訓的標準化流程還是高速晉升空間，似乎與肯德基等的“西方模式”並沒有太大差異，但瑞幸所做的創新和改變，其實遠遠比在表象上看到的更多。
傳統門店之所以無法快速擴張的原因之一，在於培養成熟專業的店長以及儲備幹部需要大量的時間，並且人員存在很高的流動性風險，而如果是從外部挖人，企業文化建設又很容易拖後腿。
瑞幸通過後端系統極大地簡化了員工的職能，使得店長培訓成為了一種快速、可複製的模式，而細化顆粒度、全流程管理的數據監控，又使得一切都實時可追蹤，過於各種基於人主觀判斷的考核模式所產生的問題也能有效規避。不依託店長推薦，透明有序的培訓與晉升模式，有效地提升了員工的工作心態與榮譽感。
道路決定企業基因，當所有人都相信制度時，所有人都會井然有序，並爆發出強大的力量。
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瑞幸閃電戰
噹噹
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獨到的瑞幸供應鏈
對於咖啡行業而言，供應鏈的支撐非常重要，一家企業供應鏈的成熟往往需要很長的時間，但瑞幸卻似乎速成了。
這從2019年第二季的財報中，可以略見一斑。瑞幸咖啡的原材料採購成本為4.66億元，佔銷售收入的53.3%，僅僅比星巴克高几個百分點，對於已經苦心經營了20年，進貨量冠絕全球的星巴克而言，這幾個百分點顯得非常微妙。
瑞幸時如何在短時間內將成本壓縮到這個地步的？這其中是否有跡可循，這種成本又是否可以進一步壓縮或者維持，直至低於星巴克？
供應鏈的三大痛點在於成本難控制、庫存週轉率低、交付反應速度慢，相應地要解決的分別是需求預測、庫存計劃和管理以及供應鏈的執行。而瑞幸，是這樣解決這個問題的。
1. 需求預測
瑞幸需求預測的核心是算法，在門店配送上，瑞幸有兩套算法邏輯，一種算法是安全庫存的計算方法，比如系統會給門店保留三天售賣所需的牛奶和咖啡豆等原料，一旦門店庫存低於三天所需，系統就會自動補齊，另一種算法邏輯基於歷史銷量，系統會根據單一門店的歷史銷量和整個城市的歷史銷量，結合天氣以及即將進行的促銷活動進行預測。
2. 庫存管理
瑞幸有三家倉儲物流供應商，分別是榮慶、新夏暉與DHL，都是國內的物流巨頭，但瑞幸在與他們合作的過程中，首先做的就是要求把所有數據與系統和瑞幸做對接，這麼做的好處在於：
首先，解決了傳統餐飲行行業財務結算的問題。在合同生效後，瑞幸的系統會自動抓取各個倉庫的收貨信息，在確認收貨後，系統會按指定時間把錢打給供應商，這解決了供應商的賬期問題，提高了整個結算過程的透明度，大大增加了供應商和企業之間的互信指數。隨著瑞幸體量越來越大，這種結算模式使得供應商更願意與瑞幸結成合作活動，這就形成了一個良性循環。
其次，降低了信息顆粒度。瑞幸的財務結算系統和倉儲運輸管理系統相連接，每一車貨的運輸位置，倉庫的每一次出貨時間，數據都由系統確認與傳輸，在每天晚上完成對賬。
這極大的提高了信息的顆粒度，使得瑞幸知道那個環節還有優化空間，每一個環節都可量化、可視化，是同樣的貨佔了更多的空間，還是同樣的配送花了更多的路程，費了更多的油，都清晰可見。
3.供應鏈執行
在這一環節，瑞幸做出了一個現階段倉儲行業最大的結算變革創新——庫存按照體積收費。
傳統結算方式中，倉庫的計價是按照排位，也就是佔地面積來計算，供應商會希望貨物儘可能地佔據更多的佔地面積，以便爭取更高的要價，而品牌方則要盡力地要求貨物擺放更加合理，減少排位，導致雙方在這個問題上耗費了大量的時間和精力。
但是瑞幸通過爭取以體積計價的方式，使得供應室必須要把貨物碼放的更整齊更合理，才能獲得更多的收益，這樣以來等於是倒逼供應商優化管理能力，進行改革。
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有效的品牌增長模型
管理學大師德魯克曾經說過：“企業的經營成果在企業外部，企業內部只有成本”。
這個成果，指的就是品牌，當下是一個非常難以建立品牌的時代，幾乎絕大多數的品牌都還是上一代的品牌。
在一個品牌如此難以建立的時代，瑞幸建立的品牌增長模型是否是有效的？
在多數人的認知中，這個問題的答案似乎是最不言而喻的，難道瑞幸的品牌增長模型不一種單純的“燒錢”模型嗎？它的品牌難道不就是靠LBS廣告、代言還有羊毛補貼薅出來的體系嗎？，
從瑞幸財報上可以看出，其初期單個的獲客成本是103.5元，目前降到了48.1元，這意味著瑞幸的運營增長模型不但不是在燒錢，反而是在持續地朝向省錢行進。
瑞幸的品牌傳播路徑並不難覆盤，它的第一戰，是重金請代言人湯唯和張震，依託首杯免費和電梯分眾廣告，第一批用戶的信息點被逐漸激活，接著結合LBS進行投放，在有一定用戶基礎之後，瑞幸開始了大量基於品牌的跨界融合，以活動帶品牌，做流量的交換。
如與網易雲合作主題店，瑞幸的用戶可以得到網易的會員資格，而網易的會員能夠得到瑞幸的咖啡券，縱觀瑞幸的發展史，這種品牌聯名的主題店，始終佔據著重要的位置。
如果我們以“流量池”的觀點進行思考，瑞幸的品牌增長模型可以概括為：以留存為核心，以存量帶增量，以高頻帶高頻的模式。
1. 留存第一，建好自己的流量池。
做品牌廣告時，首先要考慮的就是怎麼樣留存用戶，但目前絕大部分的企業是幹一票算一票，極少考慮到這個問題。
獲客是一定有成本的，但瑞幸因為有瑞幸咖啡App這個流量池，後臺擁有了數據，也就擁有了每個用戶的“獲客成本”。
在瑞幸營銷的過程中，一直存在APP和小程序之爭，但顯然作為用戶數量最大的流量池，APP的優勢與壁壘非常明顯，它的用戶體驗、數據收集更加完整。而且因為是自己的“場”，所以裂變營銷不受限制。但其他的互聯網咖啡品牌，因為沒有做自己的App，就會深度受制於微信的各項規則。
2. 刺激裂變，存量帶增量
因為有這個巨大的流量池存在，瑞幸裂變獲客的成本完全可溯源[RS1] ，免費送咖啡的優惠活動，所產生的成本遠遠低於傳統的廣告模式，而瑞幸官微與公眾號圍繞著這些裂變和“送福利”
又在不斷地通過和用戶的高頻互動，通過社交關係，推進著用戶流量的提升。
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瑞幸的標本意義，究竟是什麼？
2月1日，知名的做空機構渾水（Muddy Waters Research）發佈了匿名報告指控瑞幸財報和經營模式的漏洞，雖然瑞幸很快就以回升的股價和詳實的回應做出了有力的反擊，很多知名機構也陸續指出了這份沽空報告存在的缺陷，繼續維持著對於瑞幸的投資評級。
但商業江湖裡對瑞幸咖啡的爭議與猜測，似乎並沒有因此暫告段落。
瑞幸的確擁有著巨大的資本優勢，但資本的成功與其他維度的努力是息息相關的，若無系統，則無法支持擴張，若無數據，則如瞎子摸象，若無供應鏈，早晚死於膨脹……
在資本光環的背後，作為近三年來國內最耀眼的商業神話之一，瑞幸咖啡是當下所有企業經營者都不應該錯過的一個絕佳樣本，這不單單僅限於瞭解它在技術、細節和成本控制上的探索，參照它的增長模型。對於更多的經營者來說，瑞幸的價值可能在於揭示出：
一家順應時代的企業，究竟能夠爆發出多麼龐大的勢能？假如瑞幸沒有看到在中國的房價模式下，星巴克式的“第三空間”所帶來的的定價模式的矛盾，通過小店和寫字樓角落開店，將原本的房租成本直接變成優惠來快速獲取用戶，瑞幸是否還能有這樣閃電般的增長？
假如瑞幸沒有看到當下的新消費時代裡，中國日漸增長的中產階級及小康人群帶來的咖啡消費的不斷增長，即便有資本輸血的免費贈飲，它是否還能重現現在的成就？
這個“假如”可以寫出很多很多。
瑞幸的確打了一場成功的閃電戰，數據、組織、供應鏈、品牌、經營哲學環環相扣，造就了這樣整體性的驚人戰果。
但瑞幸，不僅僅只是一場閃電戰，我們還有足夠多的理由相信，它和它在這個時代裡建立的商業模型，可以走的更遠。
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