西外環邊上的老小夥子
職場上，確實存在這樣的現象。一部分管理者對於其下屬的行為知之甚少，甚至一無所知。對於管理來說，一個非常重要的功能性保障，就是信息的暢通。如果領導與下屬之間在具體工作上的信息不暢通，或者說領導對自己下屬的工作知之甚少，輕則影響日常的工作效率，重則影響企業的生存發展。
其實，管理者不知道下屬在幹什麼的領導大有人在，這種現象並不是最可怕的，最可怕的是管理者的無能而導致的管理缺失。但從另一方面來說，領導也無需事無鉅細地瞭解下屬的行為軌跡，過猶不及，一些事情不知道也未必是壞事。
基於問題的觀點傾向，我著重說一下這一現象的危害性，並在最後申明一下自己的觀點。
首先，“不知道你的下屬在做什麼”這個問題背後的信息量很大。這裡簡單解讀一下。
“不知道”意味著信息不暢通，對於領導或者員工來說，要麼領導有問題，要麼員工有問題，要麼兩者都有問題。
1.解讀一：領導“不知道”但是員工“知道”
員工在做什麼，自己很清楚，但是領導沒有跟進了解，也無從知曉。當然，有的時候，出於私人目的，有些員工會對領導隱瞞自己的行為。具體來說，有兩種情況：
A.領導不問，員工不說
在職場上，這種現象非常普遍。員工沒有主動反饋工作和彙報工作的習慣與意識，領導也沒有強調、沒有培養員工的溝通習慣。形成一種比較彆扭的職場溝通現象：領導不問，員工不會主動彙報自己的工作。
領導不問，員工不說。大家都在打著各自的算盤，領導不問，員工就可以推脫責任，員工不說是因為領導不問。B.領導詢問，員工也不說
有的時候，一些領導會找員工主動了解情況，詢問一些工作上的事情。但是在一些時候，在一些特定的問題上，員工會採用不配合的態度或者行為。要麼顧左右而言他，要麼直接回避問題或者沉默不言。
其中的原因很多，但是不配合領導或者不願意洩漏自己的行為軌跡卻是真的。這種情況會直接導致領導工作的被動，因為信息缺失影響判斷，導致工作偏向或者效率低下。領導不問員工不說，反應的是兩者在工作溝通上的障礙，是領導的不作為或者員工的不配合造成的。問題的重點在員工。
2.解讀二：領導“知道”但員工“不知道”。
有時候，不是員工不想彙報工作，也不是員工不願意透漏自己的行為，而是實在不清楚到底如何配合領導。這種情況有兩種解讀：
A.員工不知道領導在說什麼
一些領導因為本人能力的問題或者工作風格的原因，說一大通話，員工也不明白他到底在講啥。因為領導總是不直接點明問題，而是繞著圈子說話或者含沙射影，員工要靠自己去分析領導的意思，去領會領導的問題到底是啥。
這種情況下，一些員工就沒辦法準確的回覆領導或者不可能清楚地表述自己的工作了。B.員工不知道該如何回答領導的問題。
有的時候，領導問的問題是比較直接的，或者開門見山的溝通。但可能出現兩方面的問題：
其一，領導高高在上，站在自己的角度表達問題和立場。這種情況下，因為職級不同、責任也不一樣，一些員工不知道如何與領導保持“同一頻道”。甚至很難說上話。
其二，領導的表述很直接，但是脫離現實或者說的過於宏觀，員工也沒法應對。
比如，某公司部門經理問自己的下屬：“對於本階段的企業文化建設，你們覺得自己哪些方面做的不到位？”。這個問題，很多員工會蒙圈，因為他們理解不了企業文化到底是個啥，也不明白自己的行為與企業文化到底有什麼關係。領導知道，但是員工不知道，反映了領導自身能力水平的問題，問題的重點在領導。
3.
領導“不知道”，員工也“不知道”。這個現象比較有意思。領導和員工各忙各的，相互之間出現信息渠道斷裂。領導要知道的員工不知道，員工要知道的領導不知道。在不少公司，一些剛上任的領導就出現過這樣的現象。
A.領導與員工各忙各的
領導的工作重心放在自己身上，工作的重點也在自己個人的行為範圍內。這種情況下，一些領導就主動隔絕了與員工互動與協作的可能。不知道主動與下屬溝通，更不可能真正瞭解下屬的行為。
比如，某公司行政經理是一個實幹型的領導，從一上班開始到下班走人，一個人到處忙碌。至於行政部的下屬，他不知道該給他們安排啥工作，也不管他們工作做的怎麼樣。為什麼會這樣？因為他的工作理念是：我拼命工作，誰都挑不出問題來！B.領導壓根不想知道員工在忙啥
這是一種非常特殊的現象，但卻實實在在存在。一些公司，因為權責分配不合理，領導沒有得到真正的授權，或者員工的利益與己無關，這種情況下，領導對員工就不聞不問。
比如，某公司財務部直屬老闆領導，財務部經理只是一個具體事務的執行者。財務部員工的工作都繞過經理直接向老闆彙報，經理就不好過問太多了。小結：作為管理者不知道下屬在忙什麼原因有很多，表現也各不一致，可能是員工的問題，可能是領導的問題，也可能是因為公司環境導致兩者都有問題。但無論怎樣，都是不好的。
上面簡單解讀了題主的問題。那麼出現這些問題的原因在哪裡呢？只有明確了導致這些問題的主要原因，才好對其影響和結果進行評估。
我們不好因為這個問題單純地責怪某一員工或領導，管理混亂的背後一定是管理的問題在作怪。
1.原因一：管理信息暢通的保障缺失
正如我在上面所說的一樣，管理的功能性保障之一是信息的暢通。管理信息的暢通需要兩方面的保障：
A.工作溝通機制保障
保障信息暢通少不了溝通機制的建立。溝通機制包括但不限於溝通渠道、方法、時間、內容、結果、規則等等。溝通機制的建立是管理者必須要考慮的問題，也是必須以制度或者規範的形式進行落地的。
很顯然，在相當數量的公司，這一點做的不好。管理者忙於自己的事務，而忽略了基本的信息暢通性保障機制的建立。信息就如同管理的血液，血液流通不暢，當然功能缺失了。B.信息渠道不明確
嚴格意義上來說信息渠道的建立是信息暢通機制的內容之一。但是渠道非常重要，需要單獨說明。對於公司或者管理者來說，信息渠道是指管理者為了達到自己工作的目的而設立的信息流動途徑。
比如，一個公司的總經理為了及時瞭解一線員工的心理動態與工作訴求，設立“總經理信箱”；比如，為了瞭解員工對自己權益的需求，並保障員工隊伍的穩定，一些公司設立“員工投訴平臺”。這些都是信息渠道的保障。而管理者想要了解下屬的行為，就需要建立相應的渠道保障。2.權責不明導致的“不作為”或者“不知道如何作為”。
權責劃分絕對不只是讓一個員工瞭解自己專業的工作內容，還需要明白自己如何與他人協作，如何盡到公司員工的一份責任。但是因為管理者或者管理的原因，這些工作沒有做或者沒有落實到位，導致溝通不暢。
A.工作責任不合理
所謂的工作責任，說白了，就是讓員工知道“有所為”、“有所不為”。哪些事情自己應該做，哪些事情自己必須做，哪些事情自己不能做。
但是現在相當數量的公司，在指定員工職責的時候，完全流於形式，或者只考慮到本職工作的關鍵行為，而忽略了其他重要的相關性因素。這就導致不同工作崗位之間是相互不關聯的“漫天群星”，而不是具有統一性的“工作網絡”，形成“行為孤島”。大家只知道悶頭幹自己的事，但卻不知道彼此之間有什麼具體的工作關聯。B.
責任執行不到位當然，還有相當數量的公司，有一些權責界定，也明確了員工或者領導進行信息互動的條件與規則。但是沒有人執行，或者說，即便不執行也無所謂。而其背後的原因，要麼是規則不合理，要麼是執行有問題。
比如，一些公司的領導為了掌握大家的日常工作軌跡，實行日報制。要求所有員工當天下午做當天的工作總結與第二天的工作計劃，必須準時提報。這一規則要求，貌似真正掌握了大家的行為軌跡，實際上呢？模板化的操作與大家抗拒的心態，使得最後的日報全部流於形式。3.管理不作為或者無能導致的效率低下
管理效果取決於管理的規範程度，但更大程度上取決於管理者的素養和能力。在不少公司，有相當數量的管理者，其實對管理一竅不通。在相當數量的管理者眼中，自己應該做的事情，要麼是憑能力“單飛”，員工靠自己；要麼是當“監工”，時刻盯著員工的一行一動。
這些做法都偏離了管理的科學性，是極端形式的工作作風。其直接結果是員工的散漫或者抗拒，導致工作配合出現大的問題。
A.管理方法不當
管理並不是“管人”。職場人都是成年人，一說就明白，具有自己的思維和覺悟，誰要你整天“管”？一些人主張“管人”，而這種主張的一種直接結果就是將管理者與被管理者對立化。
只要員工覺得你在“管”他，他一定設法擺脫“被管”的狀態。實際上總想去“管”別人是對員工基本職業與人格的不尊重。
管理的“管”是制度執行，是工作協調，是資源配置，是以身作則，但不是“我高你低”、“我對你錯”、“我強你弱”！B.管理者不擔當
管理者不擔當，有兩種理解。其一，是沒有能力擔當，不能勝任崗位的任職條件；其二，是沒有責任意識，不願擔當。
沒有能力擔當，使得一些管理者不知道如何與自己的下屬進行互動，不明白如何保持高效地工作溝通，不可能獲得及時準確的工作信息；而不願意擔當，不負責任，則使得一切管理都形同虛設。小結：如果基於負面態度來看待“不知道下屬在做什麼”，一般來說，源自於不合理的管理設計及其執行，源自於基本的信息保障機制的不健全，也來自於管理者本身的能力與素養。但究其根本，還是企業的原因居多。
這種問題可怕嗎？到底可怕在哪裡？
我們說一種事務可怕，是因為其嚴重程度已經構成了風險與威脅。那麼“不知道自己下屬在幹什麼”這種現象到底構成了怎樣的“可怕”後果呢？
1.“可怕”後果一：工作效率低下
工作效率=工作量/工作時間，是單位時間內工作數量的標誌。形成工作效率的關鍵是能力與執行力。僅有能力沒有執行力不可以，僅有執行力沒有能力也不夠。作為一個組織，以管理者為首，其工作效率則來自於整體的組織能力與組織執行力。
如果管理者與其下屬溝通斷鏈或者協作不暢，組織能力與組織執行力一定受到負面影響，導致組織工作效率下降。A.目標達成困難
個人工作目標的達成主要取決於自我的努力程度，而一個組織的目標達成，則需要團隊成員密切配合與齊心協力。一個連溝通都有問題彼此之間信息失聯的組織，如何保證密切配合？如何能保證大家齊心協力？
低效的團隊工作很難保障組織目標的達成。B.巨大的低級消耗
如果用一個公式來描述組織實際有效的工作輸出的話，組織實際有效工作輸出=組織形式上的工作量輸出-組織工作消耗。
也就是說，一夥人的工作輸出是以巨大的成本消耗為前提的。這種消耗包括，溝通成本、效率成本、協同成本、人工成本、執行成本等等。表面上大家都很忙，但是卻“出力不出活”、出一點活也要費九牛二虎之力。為啥？組織渙散唄！2.可怕後果二：組織渙散
組織渙散有兩種理解。其一，是組織形式渙散，職能職責、崗位之間的協同關係與權責配合不到位；其二，是組織力量薄弱，無法擔當組織的目標責任，在關鍵的問題面前“虛弱無力”。
A.團隊戰鬥力不足
正如我在上面所說，團隊戰鬥力取決於團隊成員的單兵作戰能力以及在此基礎上形成的合力。團隊戰鬥合力的形成不僅依賴某一位員工的個人能力，還有兩點基本要求：
其一，是目標一致性。這個理念落實在日常的工作中，就是大家要一致向領導看齊，以領導的指令為行動目標，進行密切的工作配合。
其二，是協同的規則性。團隊協作過程中，絕對不允許“你幹你的，我幹我的”。要以基本的組織原則和工作要求為前提，進行有序化配合。
當領導與下屬的行為失聯的時候，等於目標與實際行為的分開，等於團隊協作性的規則性缺失。如何保障戰鬥力？B.組織形同虛設
一個組織能夠成立的前提有兩個。其一，是組織形式的確立，該有的崗位、權責必須明確到位；其二，是組織功能的健全，各崗位按照既定規則的設計，在各自的權責範圍內進行有序的工作流動。
現在問題來了。員工與領導之間出現工作“裂痕”，這相當於組織的功能被分解或者切斷，組織無法進行正常有序的運行。如果這種“裂痕”擴大到一定程度，便會導致組織癱瘓。3.可怕後果三：阻礙發展
A.阻礙公司發展
如果一個部門出現這樣的現象，影響的是局部功能，如果一個單位的所有部門都這樣，其結果則是全局性效率低下、全局性低級消耗、全局性“功能失調”。其後果，一定是影響公司的整體績效輸出，導致公司的發展遲緩。
有無數的案例說明，當一個公司長期存在組織渙散或者功能“失調”的時候，經不起任何風吹草動，其應對風險和挑戰的能力相當薄弱，一不小心就關門大吉了。B.阻礙個人發展
總有一些員工或者領導耍“小聰明”，在工作中搞一些小動作，或者在配合上不積極。這種現象會形成公司消極與懈怠的工作氛圍，形成不良的企業文化。在這樣的行為習慣影響下，員工怎能有好的發展環境？
有的時候，一些員工總埋怨公司的發展環境差或者條件不好，試想一下，你努力過了嗎？你的所作所為有利於這樣的環境塑造嗎？不進則退，個體不良行為的普遍化，便形成群體性不良習慣，最後反作用於其中的每一個人。種瓜得瓜種豆得豆，種下怎樣的理念便收穫怎樣的結果。小結：基於“不知道下屬在幹什麼”負面影響的充分評價，其影響與危害是明顯的。當然，是不是“最可怕”還要看這種局面的惡化程度與影響範圍。
上面的分析是基於“負面影響”角度的分析，但實際情況卻更為複雜。針對這個問題，個人最後觀點如下：
1.正常管理秩序下不應該出現這樣的問題。
如果公司的制度健全、管理規範、執行到位，管理者的素養也沒有問題，即便員工有這樣那樣的問題，也不至於出現這樣的現象，或者說也不至於出現這樣的普遍現象。
但凡出現這樣的現象，公司與管理者有不可推卸的責任。從這個角度講，最可怕的不是員工，而是領導“執迷不悟”。2.領導的管理要掌握分寸，無需掌握員工所有的行為軌跡
領導不是監工，也不是家長，領導的責任是服務員工，是支持員工的工作，以便實現組織績效的最大化。
作為一個明智的領導，最重要的是讓大家知道自己在想什麼，讓員工明白自己想要做什麼，以自己的行為與能力贏得員工的尊重、理解與配合。而不是像搞情報一樣去了解和掌握員工的行為軌跡。
這種情況下，最可怕的不是領導不知道員工動向，而是領導顛倒了自己的工作目的，向相反的方向去努力。
總結：職場上，領導不知道員工幹什麼的現象很普遍。如果從傳統管理的角度來看，這是管理體制的原因，是領導能力的原因，是員工行為習慣的原因，這種現象的普遍化給企業帶來的損失確實是巨大的。
但是，必須要說明一點，領帶如果以掌握員工動向為工作動機，以控制或者“管”員工為自己的工作目的，那才是最可怕的。
本文由@指尖視野原創，未經許可請勿轉載、抄襲或洗文到其他平臺，侵權必究！
指尖視野
一個管理，或者說一個領導，他連下屬在做什麼都不知道或者說他連下屬都管不了的話，遇到下屬有什麼問題直接去找他的上級領導，像這樣的領導，他根本就沒有什麼有實行力，一個人能力再強，他不懂得做事不懂得做人還不如一個基層的員工。
做一個領導不知道下屬每天都在做什麼特別是工作，當中。每天做什麼工作進展到哪一步去了，如果不知道的話自己就會怪你的，很亂，可能本身這個團隊運行的很好，就因為他不清楚什麼，他有他的計劃，員工員工員工員工來計劃的話，一切都很亂，所以，這個，領導，他就是不是好領導，其實很多時候很多功能當中我們都不需要那麼多為什麼，因為如果不瞭解全局的話就無法掌握全局。
做一個領導來講，我們除了有實現你有微信以外，還需要有自己的判斷，能力又需要有自己的管理，能力，做事處事為人的各個方面的能力都有。如果沒有這些方面能力的話，還不如做一個員工這個員工沒有那麼多煩惱的事，因為領導任何事情都得出面去解決，如果不解決的話，內部就會產生意想不到的效果。
我是小霞，關於工作當中的問題，我們可以相互交流。
酒店客房管理
不知道你的下屬在做什麼未必是最可怕的，但是確實很可怕，因為作為領導，這種情況屬於失控狀態，領導的能力和水平堪憂，領導的威信蕩然無存。
其一，管理者履職不力。
有些管理者不喜歡主動了解員工的工作狀態，部署工作和檢查工作的力度不大。採取非常粗放的管理模式，造成員工摸不著管理者的具體思路，所以按照自己的想法進行工作，沒有方向也沒有目標，帶來的後果就是自己都不知道做什麼，管理者更不知道員工在做什麼。
其二，員工對管理這並不信任。
這種情況主要存在與那些能力稍弱的管理者中間。這樣的管理者在本專業上能力並不出眾，於是員工產生了不信任的感覺。長此以往，員工根本不把管理者當回事兒，自顧自的按照上級文件以及指示精神做事兒，管理者成了擺設，當然就不知道員工在做什麼。
其三，管理者“有心”的員工架空。
這是最危險的狀態。由於管理者的各種原因和員工中的“有心人”，造成管理者貌似高高在上，員工在私底下自成一派，什麼事兒都瞞著管理者，不主動彙報工作，勉強維持工作的運轉，有時機的時候，管理者會被“有心”的員工頂替，成為一個徹頭徹尾的失敗者。
結語：
不知道你的下屬在做什麼確實非常可怕，如果不能夠快速扭轉這種局面，將會成為管理者的“滑鐵盧”，成為職業生涯的“汙點”。職場如江湖，且行且謹慎！
率職之言
職場上無論任何一個團隊，都會涉及到一個管理的問題，如何管理一個團隊這是一個世界性的課題，而在中國就存在著一盤棋的思想。然而作為一個管理者，如何搞好管理 ，在中國，最重要的工作就是不斷得到上級領導的信任和支持，倘若離開了上級領導的信任與支持，那麼你的管理將是寸步難行，而且可能是緣木求魚，最終導致著你的管理生涯走向終點。
那麼如何搞好管理呢？經過多個外國專家的實踐和論證，加上本人多年的管理經驗。主要總結出以下幾點，以供參考。
首先要明白管理的原理是什麼。經過多個外國專家實踐和論證，管理的原理就是有能力的讓你幹，沒有能力的教你幹，不聽話的棍棒伺候，再不聽的就得踢出局。而管理者接任一個管理單位，首要的就是要解決職員的聽話問題，一個職員不聽話，就是最大的問題，就是定時炸彈。那麼如何解決這個問題呢？根本方法就是要讓其怕，讓其服，讓其敬。以規章和制度去約束和管理人，要讓部屬對領導，對權力要有敬畏之心，對法紀和規章要高度重視，不然你的管理將是一盤散砂，而你這個管理者也將有著悽慘的下場。而作為一個管理者，要注重權威的樹立，只有樹立了權威，部下才會有敬畏之心，你說的話才有影響力，各種規章制度才能落到實處。
其次要注重管理的方法與策略。在管理的過程當中，要注重把細節落到實處，細節決定著各項工作的成敗，由於管理者的精力有限，要把主要工作用在組織與協調上，從具體的事務當中解放出來。當然為了掌握部屬的思想動態和行為舉止，各級主管碰頭報告的基礎上，還得建立情報系統，真正的掌握各級主管和職員的情況。再就是中國是一個人情人際人治關係社會，在工作的過當中，要積極取得上級領導的支持，只有取得個上級領導的支持後，才能保證職員服從命令，聽從指揮，倘若不取得上級領導的支持，那麼你的管理就毫無生機可言，你的部下就可能膽大妄為，把你不放在眼裡，當然也就阻硬了你工作的推進，也就可能出什麼成績。
第三是要注重單位整體績效的提高。衡量一個單位的管理效果，一個很重要的方面，就是看你的工作是否上臺階，而工作上臺階最重要的就是要出成果；倘若工作沒有出成績，沒有出成果，那麼，你的管理工作就沒有說服力，而管理者也必定是一個失敗的管理者，那麼你的仕途也將走向終點。總之一點，管理工作，就是要把單位的安全發展與個人發展緊密地結合在一起，只有這樣才能有一個完美的結果 。
最後要提醒的是，在中國這個人情人際人治關係社會里，職場如戰場，大家工作的目的都是為了生活，而生活又是緊緊圍繞著家庭進行，而有人的地方就有江湖，而身在江湖，各種陰招毒招，卑鄙狠毒就會存出不窮。那麼為了長久發展，就得靠素質立身，憑關係進步，工作幹好是一部份，但是要上位，還得靠關係 ；另外中國的職場是一個圈子社會，進圈子會死，但是不進圈子，你將死無葬身之地，當然這是題外話。
縱橫無際
員工常常在工作時間做一些與工作無關的事情，因此經常把應該立即完成的工作向後拖。
對這樣的行為，校長們非常焦急，他們開始會採取批評的方式，希望員工能夠“改邪歸正”，但通常員工都是表面認錯，過後照舊；有些校長會殺一敬百，開除一個或者幾個重要的員工，希望起到警示的作用；個別校長甚至還會改變戰術，採取獎賞的辦法，對做的好的員工進行獎勵。但這些方法呢，一般來說有效期都是非常短。
其實作為管理者，校長們首先應該反思的是：如果是個別員工犯錯，那是員工的問題；如果多數員工都消極怠工，那一定是機構的管理出了問題。
員工之所以如此頑強的不好好工作，主要原因是因為他們缺少清晰明確的目標和動力。沒有目標和動力，會讓員工養成懶散拖拉的工作習慣。就會像滾雪球一樣，拖得越久問題越大，解決起來就越難，員工的工作效率只能持續下降。
所以，一個有效的目標管理系統就頗為重要。
那麼校長們怎樣才能做好目標管理呢？避開這些誤區，做更好的管理者～
CJ冰麒麟
在管理中總是聽到很多事人說：
“我不管過程，只要結果”，對於管理者來說這種做法是非常不可行的，結果是過程管理換來的。
假設：你的員工不需要團隊配合，不需要企業支持，不需要你的督導和覆盤，業績非常的好，工作能力很強，目標達成很好。試想！這麼優秀的員工不去自己創業還會跟著你幹嗎？
所以，我們的員工不一定每個人都很優秀，但是在你做為管理者就要帶領團隊不斷的優化和學習，讓團隊取長補短，齊心協力達成目標
繡娘姐姐一涵
首先做為企業管理層或領導者，下屬每天的工作內容必須要了解，這也是做為管理者最基本的監督作用。
只有瞭解員工在做些什麼才能根據實際情況協調或者促進工作進度以及工作效率。
其實不知道下屬在做什麼不是管理中最可怕的事情，而是做為管理需要掌握的最基礎的信息！！
再者，企業發展營業中，每年、季度、月、天都有任務、進度需要完成，如果不瞭解下屬每天在做什麼，怎麼向上級交代工作進展，如何督促下屬儘快完成計劃？
所以，我們在管理中，不僅要時時刻刻的瞭解下屬（員工）的情況，還要有效的指出工作中的優點和不足，互相配合、溝通這樣才能有效的提高工作效率！！！
早晨九點半
感謝你的問題，你好，我是道之成。你說的這個問題就是管理者不安全感，也反應出管理者的不自信。其實，做為管理者，最怕的事情是得到驚訝（不是驚喜）的消息，要處理無法彌補的事情。因此管理者時刻想知道事情發展情況，想知道事情發生過程中有沒有按照預期計劃在執行，所有人員是否按照職責要求把應做的事情做好，包含與管理者個人相關的信息他都希望能從下屬渠道獲悉。因此這是一般管理者正常的心裡反應。如果要去除這樣的心態，就建立詳細的計劃跟蹤彙報機制，異常溝通機制，業務進度彙報機制和激勵考評方案，同時給予下屬充分的授權和全方位的培訓，支持，並擔當相應的下屬工作失誤造成的失責結果，相信未來，一切都在你掌握中。
道之成諮詢
當然可怕，你連自己下屬做什麼你都不知道，只能說明你個人能力受到了限制或者有限，下屬糊弄你你都不知道。自己想吧，可怕吧！回基層重新開始吧！
濤濤說世界
這樣的領導挺可怕。假如有A和B兩個員工，A比較幹練效率高，B比較呆板效率低，同樣工作A總比B完成的快而且好，但領導只看到A沒事做，B總在做事，會覺得B比較勤奮。這樣的領導如果不知道自己的員工做了什麼，久而久之會傷了A的心。
