为您解读：首先我们明确这个问题，如果一个公司留下来的都是一般人，而人才总往外流的话，我们需要确定的是，这种情况绝非正常。这表现出来的事实是：这个公司的晋升机制不完善，领导留不住人才，公司将会没有未来。
究其原因主要有以下几个：
1. 人才晋升制度不合理
一个公司不能留住人才，说明什么？
说明人才在这个公司的待遇不好，试想你自己如果是有本钱，有过硬技术或者创新能力很强的人，具有不可替代性。
那公司给你很一般的工资，而且不打算晋升你，你还会留下来吗？
答案当然是否定的，留下来干嘛？
把自己的才华浪费在没有可能提升的地方？
还是用自己的青春葬送在这个根本就不看重你的公司？
一个公司在人才晋升制度上，关注点不同就能直接决定能不能留住人才。
公司会晋升什么样的人？
资历深不深厚拿什么来判断？
是看你做了多少业绩还是有多少证书？
是看你在什么岗位工作还是做事的效率如何？
2. 公司官僚主义严重
一个公司的晋升制度不合理，还可以表现在很多地方，不光光是人才流走，
也有可能是管理层级的混乱、官僚主义严重、办公环境不纯粹、员工难以管理……
总得来说就是用人不当，领导是用来巴结的，有钱有势力有背景的人，就能被安插在公司工作；努力工作，任劳任怨的底层员工则很可能受到不公平待遇。
相信大多数人都是靠自己奋斗打拼的，试想谁会在这种看不到希望的公司工作？
如果一个公司的官僚主义严重，员工想晋升，那么他们的注意力就会放在如何巴结领导，而不是如何提高自己的业绩和工作效率。
如果事态根据这个轨迹发展，结果是很危险的。
久而久之公司将没有人干活，没有人在意公司的得失，
人们更在意的是自己有没有巴结好领导，端茶倒水开车门的事情有没有做细致。
注意力放不对地方就无法让员工产生对公司的归属感，做什么事情都将没有集体意识，对于他们来说，踏实做事的价值还抵不过会巴结领导的人。
3. 老板不会用人
但凡是有大局意识的领导，都不会犯人才流失的错误。
一个企业想要走得远，重要的动力源泉之一就是人才。
一个公司可以没有做机械化工作的底层员工，但是不可以没有人才。
一个人才放在不会用人的领导人手里，也不会发光，就像千里马不可以没有伯乐，人才没有人发掘也发挥不了用处。
除了不会管理人才以外，一个老板如果把人才放错地方，不会用正确的激励方式鼓励，也同样留不住人才。
在管理学中，我们最常听说的一个抉择问题就是：“听话但是没有能力的员工，和不听话但是有能力的员工，应该用哪个？”
这个问题实际反应出来的现实就是管理者不会用人，“没有无用的员工，只有不会用人的管理者。”
一个不听话但是有能力的员工，如果老板善于用激励方法，把富有挑战性的工作交给他，那么相信一定能把这位员工用起来。
4. 公司发展没未来
离职的人都是有能力的，留下来的只是能力一般的员工，也反向说明了：这个公司的发展前景不好，只能留得住能力一般的员工。
排除管理者管理方式不当、人才晋升机制不合理，和官僚主义的因素，员工最看重的，还是一个公司有没有发展前景。
不光是公司会选择员工，员工一样也会反向选择。
能力强的员工必然是眼光长远的，因为他们有资本做选择，所以大家一旦发现公司不怎么样了，就会选择跳槽。
这也跟公司的战略规划直接挂钩，5G时代，每个企业、公司都在求变，都想赶上这趟中国弯道超车的“高铁”。
华为总裁任正非现在向全球招聘天才少年。可以见得人才是多么地重要，人才就直接决定了一个公司的未来与发展前景。
如果一个公司的战略规划做得不到位，自然也就没办法意识到人才的重要性。对人才不重视，才会让人才流走，公司核心竞争力不强，才留不住想走的人才。
著名的企业家马云曾经说过：“员工离职就只有两个原因：一是，钱没有给到位；二是，心受委屈了。”
不管是用长远的眼光还是只看眼前的得失，人才流失都是一个公司的损失，只有意识到员工离职的原因，完善人才晋升机制，留住人才，才会让一个公司有未来！
业务员是人员变动最频繁的职业，如何有效激励并留住优秀业务员是困扰企业及销售管理者的一个难题？
- 传统薪酬结构设计：基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…
- 这种设计最大的缺点是：
1） 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
2） 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
3） 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。
工作量 = 产值 + 价值
薪酬的弹性越大，员工的创造力就越强！
到底如何激励员工更富积极性、创造性地开展工作，一直是各个中小企业苦苦思索的问题。合理的分配制度作为一种激励和价值导向机制，企业应该如何设计呢？
解决方案：
一、建立不同等级的薪酬考核体系
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。
3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值
4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制
高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高
1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理
2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配
注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金
三、建立更高级的的合伙人制度
比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利
个人建议：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。
合伙人模式分两种
1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果
2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担
四、建立股份制与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。
给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，制定不同的合伙机制，可参考以下两种
1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一
2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份
总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。
五、PPV量化加薪方案
对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。
而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，
PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：
1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工资
2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息
3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据
4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈
5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析
6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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