資料整理/ 蘇珊 安琪
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突然的“賣身”消息，讓沉寂多時的英國老牌零售巨頭Tesco（樂購）重回聚光燈下。
2月25日，Tesco宣佈，擬以2.75億英鎊（約合25億元）的價格，向華潤集團出售雙方合資公司Gain Land的剩餘20%股權，交易將於本月底完成。
在一眾網友“不是早就賣了麼？”的疑惑聲中，Tesco徹底吹響了撤出中國的號角。
6年前，Tesco將中國135家門店交棒至華潤萬家手中，後者就此坐上了“超市一哥”寶座。沒想到，後續整合之路，頻頻遇阻。
與此同時，華潤萬家業績下滑、高管離職、關店陣痛等經營問題，接連不斷，“一哥”之位岌岌可危。
可這次全面掌舵Tesco中國業務後，華潤萬家能否如願擺脫此前的整合“陰影”，依舊是個未知數。
01 時隔6年，華潤再接盤Tesco中國20%股權
相較家樂福、沃爾瑪等外資商超，Tesco入華時間晚了許多。
2004年，Tesco收購頂新集團旗下25家樂購超市50%股權，正式進入中國市場。之後幾年，囿於和頂新集團爭奪控股權，再加上華潤萬家、大潤發等中國本土商超崛起，以及電商高速發展，Tesco錯失黃金擴張期。
2013年，Tesco中國業務累計虧損8-10億元，單店銷售額不到1.5億元。2014年第一季度銷售額再次下滑3.8%，是10年來最差一季。“賣身”，成了Tesco及時止損的不二選擇。
來源/樂購中國官方微博
2013年10月，華潤創業（華潤萬家當時母公司）宣佈出資220億港元，與Tesco中國成立合資公司Gain Land，經營大賣場、超級市場、便利店、現購自運及酒類專賣店等零售業務，雙方各佔80%和20%股權。
按照規劃，Gain Land將致力於整合供應鏈及客戶資源，銷售額預計達100億英鎊左右（約合950億元）。該項交易於2014年5月正式獲批，成為本土零售企業收購外資第一單，也是彼時中國零售史上最大一樁併購案。
時任華潤萬家CEO洪傑表示，外資企業的管理加上中國本土化企業的規模資源，不僅加強了雙方互補作用，也是中國零售巨頭和外資巨頭業務合併的重要一步。
隨後，Tesco中國所有門店更名為華潤萬家。有了Tesco的加持，華潤萬家2014年門店總數達4127家，覆蓋全國264個城市；銷售額1040億元，位列中國連鎖經營協會連鎖百強超市榜單第一。
但屬於華潤萬家的高光時刻，也停在了2014年。往後，因與Tesco整合多有不順，加上自身經營策略不善，華潤萬家的風光漸漸消褪，Tesco也漸漸被外界所遺忘。
這次再因“賣身”迴歸公眾視野，Tesco給出的原因是，“進一步精簡非核心業務，所得25億元將用於一般公司用途。”
事實上，過去五年，自新任首席執行官Dave Lewis上任，Tesco便一直推行“精簡策略”——減少非核心業務以提高盈利能力，投資重心重新回到英國本土市場。
為此，Tesco相繼出售了韓國的Homeplus業務、土耳其的餐館Giraffe和雜貨Kipa業務。
2019年則宣佈對亞洲業務進行戰略評估，考慮出售泰國和馬來西亞業務的可能性。即使東南亞是Tesco旗下增長最快的區域市場，在泰國和馬來西亞共有2000餘家門店，僱員人數達6萬。
在正式退出中國之後，Tesco的國際業務將聚焦在歐洲，包括捷克、匈牙利、波蘭和斯洛文尼亞。
這邊，Tesco套現離場，十六年中國沉浮劃上句點；那邊，華潤萬家新的整合大戲，或才剛剛開場。
02 華潤萬家能否走出“Tesco陰影”？
時間回到6年前，一個是本土零售“國家隊隊長”華潤，一個是全球零售巨頭Tesco，大佬“聯姻”，看點十足。後續劇情怎麼走，外界翹首以待。
自2014年開始，在CEO洪傑主導下，華潤萬家採取了一系列整合措施：
門店改造：縮減面積過大的門店，把2萬平米減至1萬平米，提高坪效；優化商品結構，去掉家電和服裝，加強生鮮和暢銷的個性化產品，等等；
關店止損：關閉Tesco部分業績不佳的大賣場門店，保留小店業態“樂購express”和購物商場業態“樂都匯”；
後臺整合：打通會員系統，統一供應商採購，擴大規模效應，提升供應鏈端談判能力，節省成本；
試水電商+自提業務：上線電商平臺“e萬家”，升級樂購express品牌，成為“生鮮+餐飲+電商自提櫃”的綜合小業態。
來源/樂購中國官方微博
不料，這一輪整合效果遠不如預期。要把Tesco這個擁有135家門店、2.5萬名員工的外資大塊頭一口吃下，決不是件易事。
一方面，Tesco鉅虧的業績，直接導致華潤創業出現上市以來首次虧損。2014年設立合資公司後，華潤創業出現了9.06億港元虧損，另外還撥備6.4億港元用作關店，使得其全年核心利潤由盈轉虧13.6億港元。
為了不拖累其他業務，華潤創業不得不將營收佔比近八成的零售業務，剝離給母公司華潤集團，徹底轉型成一支啤酒股，於2015年9月更名為華潤啤酒。
另一方面，整合過程中，華潤萬家被指通過關店裁員來扭虧Tesco業務，“整合不利”的負面輿論一直不斷。
2014年，華東區域4家Tesco率先被關閉。洪傑對外表態，“零售業關店屬於正常經營的一部分，屬於對過去經營行為的一種糾正，就像快消品企業每年推出很多單品、也淘汰一些單品一樣”。到2015年，華潤萬家各類型門店銳減727家。
關店的同時，裁員風波迭起。2015年6月，華潤萬家在華南地區實施“店長輪崗計劃”，引發Tesco店長、員工集體抗議，門店甚至出現“華潤欺壓樂購員工”等標語。隨後不到兩個月，北京Tesco閉店又因補償問題陷入爭議。
對此，有業內人士表示，給員工調崗、不滿意就離職等做法，具有變相裁員之嫌，根本目的是節省人力成本。過去沃爾瑪、家樂福等也發生過類似的用工合同糾紛。
不久後，“併購後遺症”蔓延到了高層。2016年2月，曾經主導Tesco併購的“大功臣”洪傑被免去華潤萬家總經理職務，被外界看作是整合不順的實錘。
至此次交易前，高管離職、閉店操作，已成了華潤萬家的常態之一。據商業地產頭條查詢，華潤萬家近幾年關閉或託管門店中，大都為原先Tesco門店。
在行業分析師蘇珊看來，華潤萬家與Tesco整合不順，固然有文化、管理等磨合不夠的問題，亦有行業洗牌、底層邏輯的原因。
2011年之前，藉著國企母公司的資本優勢與香港超市運營的經驗，相繼併購萬佳百貨、蘇果超市、中山百惠超市、無錫永安超市等地方龍頭後，華潤萬家迅速壯大成為國內零售企業排頭兵。
但到2014年與Tesco合併時，受電商衝擊，外資商超的大賣場業態已至魅力退潮期。與此同時，以永輝超市為代表的本土民營超市，憑藉生鮮品類差異化競爭逆勢崛起，市場份額不斷提升。
處在行業變革期，華潤萬家關店之舉，是在“減負”。根據CCFA數據顯示，2014年-2016年，華潤萬家相繼關閉510家、710家、173家門店，聯華超市、家樂福等門店規模亦明顯萎縮，沃爾瑪、大潤發擴張緩慢。
來源/華潤萬家Vanguard
某種程度上，關店意味著剝離部分不良資產，優化業務結構。大賣場“減負”之後，華潤萬家開始押注高端業態和小業態，加速精品超市blt和Ole'、便利店V>nGO、便利超市樂購express擴張。
現在，Tesco徹底退出了，華潤萬家的整合大戲要如何重啟？會否重蹈覆轍？畢竟，當下的商超爭霸賽已經進入了線上線下融合的“新零售”時代。
互聯網巨頭與傳統零售企業開始從資本、戰略、經營層面加速融合，以大數據驅動的新零售業態大行其道，以盒馬為代表的新零售商超以及社區小業態崛起，並迅速佔領消費者心智。
來源/華潤萬家
這一階段，華潤萬家的“整合路”，需要同步配合著新零售改造進行。目前，華潤萬家已相繼與騰訊、京東、美團、餓了麼等平臺牽手，並於2019年推出全新品牌“萬家MART”，同步上線自有APP，打通會員體系，支持線上配送業務。
但現在這步棋，華潤萬家相較同行已經慢了一些。
大潤發、永輝、沃爾瑪等傳統商超早已加入阿里、騰訊陣營，接受大數據改造，並迭代出更多精選小店型。華潤萬家加碼的高端小業態原本就有BHG Market Place、lesuper等傳統精品超市對手，現在還要面臨盒馬、每日優鮮等自建騎手團隊的線上玩家。
如此看來，來自整合的壓力，外加競爭對手的瘋狂猛撲，華潤萬家想就此抹去“Tesco陰影”，道阻且長。
華潤萬家一哥保衛戰
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