2020年2月14日，達美航空兌現了自己股東會決議的承諾，向全體9萬名員工派發了2019年度總額高達16億美元的年終獎，每位員工獲得了相當於額外兩個月的工資收入（大多數員工獲得的獎金超過8000美元）。
對於這個新聞，可能很多關心航空的朋友從各種渠道早有耳聞。
今天之所以想再來談這件事，其實並不在於派錢事件本身。而是在塵埃落定後，所折射出的航司戰略、美國整體經濟和市場競爭對行業內每一位從業人員的影響。
達美航空此舉，絕不僅僅是體貼員工，慷慨分享利潤這麼簡單。國內的民航從業者又可以從中得到哪些啟示？
怎樣成為一個優秀的航空僱主
最近幾年，每年的1月份，達美都會召開股東會，分析上一年度的經營業績。在總結經驗、展望未來之後，自然少不了犒勞下辛勤工作一年的全體員工，於是乎該年度的獎金分配方案也會在此刻拍板。獎金隨即安排在2月情人節這樣特別的日子發放。
5年間，達美航空已連續向全體員工累積派發超過65億美元的獎金
雖然派獎年年辦，2019年度16億美元的總額確實創下了歷史記錄。但由於企業規模也從五年前的8萬人躍升至如今的9萬人。分蛋糕的人多了，每位員工的實際得到的獎金其實並不是最高記錄。
達美年年派錢的影響也在攪動著行業競爭。在2018年，就曾爆出美國航空的飛行員向本公司抱怨，眼紅達美的同級別員工更高的收入。
總體來看，達美對員工的福利待遇水平確實要好於另兩家競爭者，這種薪資上的差別，也可以從旅客對三家航司的服務口碑中感受出來。雖然有差異，但基本大家還都在同一水平，哪一家的調整都會引起行業的跟進，只是各家利潤分享的模式會略有區別。
達美更中意派獎，其他航司則可能更多是體現在平時薪資的調整上。近年來，美國航司整體7%以上的薪資福利漲幅在一個年均GDP只有2%左右增幅的國家，確實也不低了。
達美自己也坦言，目前員工尤其是飛行員的短缺，降低離職率，是迫使其每年不斷增長獎金的一個重要因素。在這方面，美聯航則是通過收購航校的方式，滿足其潛在的用工需求。
再回看幾年來的員工大禮，達美一直想在美國樹立航司領軍者的形象和姿態。接觸過達美的朋友也對其豐厚的員工福利讚賞有加，因此派錢就不僅是達美主動而為之的做法，其中也有行業競爭中保持優勢的客觀需要。實際效果來看，這份員工利潤分享方案可謂是名利雙收、屢試不爽的企業形象宣傳。
一個航司是否值得員工為其付出，無論他叫什麼名字（阿爾法、伽馬、ABC、456等都不重要），不僅要看他說了什麼，更重要是看其真正付出了哪些行動。
行業慘淡時，鼓勵員工共克時艱，待到行業繁榮時，是否也能付出真金白銀才是企業發展的長久之計。
為迎接達美航空全球僱員超過9萬人，近日特別將一架A321飛機塗裝設置為“感謝員工”主題
強勁的經濟是達美史高獎金的根源
為什麼達美會在今年向員工派出史高的獎金總額？其中緣由，一方面是2019年出色的財務狀況，另一方面也體現了管理團隊對未來的市場信心。
回看達美2019年全年的經濟數據，全年稅前收入62億美元，每股收益7.3美金，較之2018年取得了30%的增幅。全年的經營現金流84億美金，目前手中可用於使用的資金量高達42億美金。
這對於以資產負債率高而著稱的航空業而言，一個企業這樣的現金流水平確實是讓人羨慕（估計海航看到這樣的現金流數據，也是淚流滿面）。
這些年，達美的股價也從2013年前13元左右一路狂奔至今天的60元水平。也算是讓廣大投資者充分共享到了改革發展的紅利。試想下，一位達美的員工，如果每次都將獎金全部購買自己公司的股票，這七八年的光景下來，是一個怎樣的場景。
也正是因為這樣的經營數據，讓達美在2019年開啟了瘋狂的買買買模式和鉅額的員工派獎。去年9月，10億美金收購南美最大航司LATAM，成就了全球航空業十年來最大的投資合作項目。今年，達美的擴張步伐也絲毫沒有停止。
一般而言，飛機的頭等艙與商務艙乘客貢獻了航司70%的利潤，這些乘客大多為對價格不敏感的商務客。因此影響航空收入的一個重要來源其實在商務交往頻率，其也是經濟晴雨表的重要體現。
我自己並沒有見過08年後的美國，也沒感到經濟危機陰影下這裡的生活狀態，但這兩年在美國的體會，還是能感受到目前美國經濟的真實狀況。不斷創新高的股價、近半世紀來最低的失業率、強勁的美元，都在用數據反映一個真實的經濟狀況。這也是航空業得以繁榮的基石。
雖然過熱的經濟往往是下一次經濟危機的前奏，但目前的狀況確實不得不承認從數據上看，美國經濟正經歷著數十年來最好的時期。
2012年至2019年的美國失業率統計，2020年目前的數據也基本維持在4%以下水平
每一位從業者也是行業競爭的受益人
說完達美這家航司來看下派獎背後的行業競爭。每次談行業話題，我都忍不住強烈的鼓勵行業開放與競爭的衝動。
以前總是在說競爭對乘客和市場的改善作用。這次達美的派獎更從另一個行業從業者的角度來看競爭。民航業有其特殊性，但市場參與主體越多，每一位在行業中的從業者選擇的餘地也更大。
換句話，正是因為跳槽壓力的存在才促使航司更多關注自己員工的福利待遇。一家獨大，或者整個行業被少數幾家公司橫向壟斷，缺乏競爭，各方在保全自己利益份額的情形下，其實很容易在行業員工待遇上達成某種心照不宣的“默契”。
在這一點上，國內行業內的各大航司的飛行員應該比我有更為深刻的體會。一個典型的例子，2014年建立至今的《航空公司飛行員有序流動公約》就是典型的通過行政和所謂行業自治手段限制市場競爭的行為。
廣大的飛行員群體成為了這一體制下最大的被束縛者。只是因為飛行員本身的薪資基數夠高，航司間的差異不顯著，才沒有帶來更劇烈的衝擊。但要警惕，這一模式一旦在其他領域效仿，對健康的市場競爭可能會造成極大扭曲。
每年各航司都會召開一次流動會議，確定當年的飛行員流動指標。
回顧歷史，不難看到，行業的進步和發展往往是由攪局者在競爭壓力下，率先引領的。
其實目前國內的國資航企也一直表示將全體推動市場化競爭，而在這一方面，中國航企能走多遠也值得我們關注。
閱讀更多 航空教授 的文章
