盲人摸象的故事，大家一定都聽過，“其觸牙者即言象形如蘆菔根，其觸耳者言象如箕，其觸頭者言象如石，其觸鼻者言象如杵，其觸腳者言象如木臼，其觸脊者言象如床，其觸腹者言象如甕，其觸尾者言象如繩”。以偏概全，不能瞭解真相。

我們都曾嘲笑過這些盲人，但職場上，我們卻經常在做盲人。小汪最近就有很強的挫敗感，原來，他加入了一個專業學習群，裡面有個很厲害的人，對規則信息一分析，就能預測主辦平臺的下一步行動，早一步做了準備。因而，這個人總能比別人獲取更多機會，得到平臺的大力支持。可小汪完全不行，他連平臺給出的基本信息，都常常不理解，要問管理員。同樣是學習群的人，為什麼有的人能夠一針見血，洞察先機，有的人，卻什麼都看不出來，與機會失之交臂呢？

<strong>領導力專家沃倫·本尼斯認為，最重要的領導才能就是成為作家索爾·貝洛所說的“一流的覺察者”。我們常說，要透過現象看本質，這裡的區別就在於，誰能夠獲得信息背後的信息。

一、為什麼我們會忽視信息背後的信息，成為職場“盲人”？

通常來說，信息獲取的途徑主要有三種：

• 通過親身探究實物本身，主要是通過人的五官進行，比如做設計的人，一定要到現場親身感受，來得到設計對象的一些信息；
• 通過與他人交流採集信息，比如與客戶交流，與領導溝通，來探討方案的方向，獲取信息；
• 通過檢索媒體採集信息，比如書報、雜誌、文章、電子出版物、電報、電話、廣播，以及各種計算機網絡等。

在信息獲取的過程中，我們通常只能得到表象，而無法挖掘信息背後的信息，阻擋我們探究本質的障礙是什麼呢？

1.無意盲視

在《看不見的大猩猩》一書中提出，無意盲視，指人們對一些出乎意料的事物視而不見，<strong>當觀察者集中注意力在某個物體或某個事件上時,他們經常會不能覺察到顯著的、在正常狀態下應該注意到的事物。

正所謂“兩耳不聞窗外事，一心只讀聖賢書”，當你認真讀書的時候，通常聽不見別人對你的召喚；當你只盯著一種顏色看的時候，常常注意不到別的顏色；當你和朋友相約見面的時候，你總能從人群中，一眼就看到你熟識的人，而忽略了其他陌生人……

對於信息也是如此，小汪在會議上，必然會優先注意到自己熟識的信息，或者說給人感覺更輕鬆的信息，這就導致了他無意間，會錯過一些重要的信息。這也是為什麼，很多領導會要求員工，開會時拿上紙和筆，好記性不如爛筆頭是一個原因，但更重要的是，記下來的信息，不會被無意盲視。

2.動機性盲視

動機性盲視是一種有意為之，<strong>如果我們具備動機對某人所說的話或者所做的事視而不見，就幾乎不可能會看到這個人的不道德行為。

在公司裡，我們看到同事上班摸魚或者做一些與工作無關的事情，通常來說，是不會去告訴領導的。一來，防止日後自己偷懶的時候被報復；二來不想讓同事們覺得自己是個打小報告的小人，而遭到報復。當利益不能達到最佳的時候，信息就會被動機性盲視。

會議上，小汪會忽視哪些信息呢？與自己責任無關的信息。我們一定有過這樣的體會，當涉及自己的工作時，會聽得比較仔細，但當事情與自己無關的時候，就會放鬆下來，開始拒絕信息的吸納。

3.記憶盲視

即記憶錯覺，每一個人的一生中恐怕都會有一次碰到突然萌生的奇怪感覺。在看什麼東西的時候，會突然意識到：<strong>這事有一次曾經發生過，我曾經到過那裡，做過這件事，聽過這樣的話，當時也是這樣的燈光……在那一瞬間，大腦給我們發出一個信號，說是它認出了發生的事。這種現象便稱之為記憶錯覺，也稱回憶幻想。

希拉里在2008年參加競選時回憶說：”我認為下飛機以後應該有一個小規模的歡迎儀式，但是卻聽到了槍聲，我確信那是狙擊步槍。我無暇顧及周圍的情況，一頭鑽進了汽車裡直奔美軍基地“。實際上的情況是，希拉里走下飛機時根本沒有被狙擊，而是一個歡迎儀式，她還親吻了歡迎隊伍裡的一個女孩，這些都是有當時的錄像為證的。

仔細回想一下，會議上，是否經常覺得老闆的話是曾經說過的，當記憶錯覺來襲的時候，就會形成一種信息時差，這也就解釋了為什麼我們在理解工作任務時，有時候會有很大的出入。

4.集體盲視

集體盲視是一種從眾效應，<strong>在很多行業或公司，從業者都有一些共同的行為或不成文的規定，這些共同的行為或不成文的規定不一定都是正確的，很有可能是集體盲視。

就像加班文化，並不一定正確，但大家都會對這種行為產生默認，也是我們俗稱的潛規則。試想一下，工作中，同事們對一個問題有了不同的意見，而你是那個唯一不同的意見，最後妥協的，往往是你，哪怕，其實一致的意見，並不準確。當我們因為集體盲視，獲取到錯誤信息的時候，就會做出錯誤的判斷。

5.刻意誤導盲視

有一個詞叫先入為主，還有一個詞叫說服，也許你一開始接收到的信息並不是這樣，但當有人不斷地給你洗腦，用各種理由說服你，甚至誤導你的時候，你的信息就開始變質了。如同你去逛商場，本來只是隨便看看，並不想購買，卻在導購的舌燦蓮花下，不自覺地掏錢了。

在工作上，老闆佈置一個方案，你本來有自己的思路，但當你聽到同事的方案方向，發現很有道理，很有創意，就不自覺地也往那個方向去思考。最典型的是網絡的輿論引導，很多時候，網民並不瞭解事情的真相，但卻被刻意引導到指定的方向。

6.知識盲視

知識盲視，也叫自信盲視、權威盲視，由於對自己所掌握的知識過於自信，或者對權威過於信賴，通常對他們所給出的信息深信不疑。比如天氣預報，老一輩的人對天氣的判斷有自己的一套方法，但年輕人往往認定了天氣預報。

因為自信，就會產生盲人摸象的現象，以為自己得到了全部的事實，從而影響了決策的判斷。

無意盲視、動機性盲視、記憶錯覺、集體盲視、刻意誤導、知識盲視，這些都成為我們獲取信息背後信息的障礙，要探究更深的本質，就要先穿過這六重阻力。

二、如何克服“盲人摸象”現象，獲取信息背後的信息？

面對六重信息洞察的阻礙，該用什麼方法去應對呢？

1.用第二視角捕捉信息

第二視角，<strong>就是要察覺到應該發生但沒有發生的事情，這樣的事情往往是我們做出正確決策的關鍵。

電視劇裡經常有這樣的情節，一個人被誣賴偷了錢，主角出現說有辦法判斷誰是真正的賊，讓大家都把手放進水裡就好。後來，果然抓住了真小偷，原因是，失竊的攤主是攤大餅的，所收的銅錢就會粘上油，摸過這樣銅錢的手，放到水裡就會起油漬。

銅錢上有油漬，就是通過第二視角，察覺到應該發生但沒有發生的事情。

小汪公司的會議上，哪些是可以從第二視角去獲取的信息呢？老闆的微表情和動作，以及說話的語氣。一般來說，對於有前景的項目、把握大的項目，老闆會不自覺地眉飛色舞；當遇到有些迷惑棘手的項目，老闆就會有些凝重的表情，語氣也會經常有些停頓；而說到最重要的信息時，通常會有些興奮。員工就可以通過第二視角，捕捉到這些信息，輔助自己做出正確的決策。

羅輯思維中有一句話：<strong>你不趕緊按照自己的想法去活，很快就會按照現在的生活去想。理性是基於現有的理論，通過合理的邏輯推導得到確定的結果。類似於丹尼爾卡尼曼在《思考，快與難中的慢》中所說，理性是大腦皮層通過上萬年進化，可通過認真嚴密的邏輯進行推理計算，從而理解、掌控信息的大腦處理系統。

面對各種誘惑的信息，我們就要保持理性，比如網絡上那些很明顯的中獎誆騙，比如詐騙電話的種種故事誆騙，這都需要理性去剋制。想要保持理性，有兩種方法：

• 一是設定邊界。用自己最在意的事情為邊界。股神巴菲特曾經說過一句話：“如果，我說的每一句話，第二天都會登在報紙頭條上，那我會考慮我的每一句話適不適合上報紙頭條，如果不適合，那我會選擇閉嘴” 。
• 二是用行動限制精神。通過限制我們身體的行動來限制我們的精神，從而達到理性的狀態。在我們與領導的溝通過程中，若是一時僵持不下，不妨起身去上個廁所或者喝杯茶，找回理性。

3.超前思考，掌握全盤信息

超前思考就是<strong>在計劃下一步該做什麼的時候，提前考慮他人的決定。通常，我們會在意自己怎麼做，卻不考慮別人會怎麼做。

超前思考，就像是左手和右手下棋博弈，在解決問題的時候，思考可能的危機以及各種應對方式。我們通常說的走一步看三步，大抵如此。

• 我會怎麼做？為什麼要這樣做？
• 為什麼不那樣做？還可以怎樣做？
• 別人會怎麼做？為什麼這麼做？

超前的思考，才能對信息背後的信息，有所察覺。

4.間接影響，從細微處觀察信息

間接影響是指<strong>非直接、起推動性作用的互利、鏈式的連鎖反應，也就是我們所說的城門失火，殃及池魚。西方有一首民謠，丟失一個釘子，壞了一隻蹄鐵；壞了一隻蹄鐵，折了一匹戰馬；折了一匹戰馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場戰鬥；輸了一場戰鬥，亡了一個帝國。

也就是說，在獲取信息、處理信息的過程中，我們要善於抓住細節，抓住細微處，來進行全盤、長遠的考慮。決策需要超越當下，去考慮組織的決策可能會產生的間接影響。

用第二視角去察覺應該發生而沒有發生的，用保持理性去篩選錯誤信息，用超前思考去探索信息的利用值，用間接影響去設想信息的蝴蝶效應，通過此，就能透過現象，探索信息背後的信息。

三、擺脫職場“盲人”，組織信息背後的信息，還差什麼？

現在，我們假設克服了障礙，<strong>獲取了信息背後的信息，我們還需要將信息組織起來，才能做出決策，抓住機會，這就需要，我們有完善的思維方式。

1.以結構性思維代替線性思維

許多人對信息的挖掘只是停留在線性思維中，即單向的、缺乏變化的思維方式，簡單加工，流於表面。為了能夠獲取信息背後的信息，我們要改線性思維為結構性思維，或者系統思維。

結構思維是指一個人在接受到信息後，能從多個側面進行思考，深刻分析導致問題出現的原因，採取恰當的手段，系統制定行動方案。

<strong>六頂思考帽法就是最典型的結構思維法，是英國學者愛德華·德·博諾博士開發的一種思維訓練模式，側重於從不同角度去思考，並對信息作出反應。

• 藍帽：全局思考，思維中的思維，一頂控制思維過程的帽子。就像一個將軍、一個樂隊指揮一樣，進行統領思考。
• 白帽：客觀事實，收集已知的或者是需要的信息，僅僅是中立和客觀的事實和數據。　
• 黃帽：樂觀思考， 代表的是樂觀、探究價值和利益，幫助人們發現機會。　
• 黑帽：保守行事，象徵冷靜、反思或謹慎。以探索事物的真實性、適應性、合法性為焦點，運用負面的分析，幫助人們控制風險。　
• 綠帽：創新思維，象徵創新和改變，尋找更多的可選方案和可能性，從而獲得具有創造力的構想。　
• 紅帽：感性直覺，為情緒和感情的表白提供機會，這是一個直覺和預感的判斷。先從一個角度把事實看得儘可能透徹，然後再換一個角度，這是六頂帽子思考法的一個特點。

一個典型的六頂思考帽法在實際中的應用步驟：

• 陳述問題事實（白帽）
• 提出如何解決問題的建議（綠帽）
• 評估建議的優缺點：列舉優點（黃帽）；列舉缺點（黑帽）
• 對各項選擇方案進行直覺判斷（紅帽）
• 總結陳述，得出方案（藍帽）

作為思維工具，六頂思考帽已被美、日、英、澳等50多個國家政府在學校教育領域內設為教學課程。同時也被世界許多著名商業組織所採用作為創造組織合力和創造力的通用工具。 德國西門子公司有37萬人學習波諾的思維課程，隨之產品開發時間減少了30%；英國Channel 4 電視臺說，通過接受培訓，他們在兩天內創造出新點子比過去六個月裡想出的還要多。

2.以系統性思維代替線性思維

系統性思維，又叫生態思維，即從生態的角度去思考並作出特定動作。<strong>生態思維指的是針對一條信息，從生態各個構成因素出發，即環境、關係、結果和目標四個方向進行思考，並作出某種動作。一個生態的存在和構建，需要各種因素的綜合組建，其中包含著“存在即合理”的哲學基本邏輯，簡單來說生態中的每一個因素，都是使生態得以運行的充分條件，離開了任一因素生態都不會成立。

我們可以列個問題清單，遇到任何事情，請對照清單自檢：

• 我或我們的組織正在面臨著什麼威脅？
• 有沒有間接的人正在影響著我或我的組織？
• 我有沒有找到那些可能錯失的數據？
• 我有沒有盡力去尋找可供自己或組織考慮更多的選項？

做重大決策時，還可以找局外人聊聊，進行全面的思考。

四、總結

一天，福爾摩斯和華生一起去露營。他們搭好帳篷後就去睡了。

半夜，福爾摩斯把華生叫醒：“華生，華生，你看看天上的點點繁星，你可以推斷出什麼？”

華生揉揉眼睛，沉思了會，說：“我看到成千上萬的星星，它們中有的有衛星。很有可能有些象地球的星球。如果有類似地球的星球，那麼就可能有外星生命。”

福爾摩斯哈哈大笑：“華生啊，你就是一個傻瓜，有人偷了我們的帳篷！”

你瞧，獲取信息背後的信息有多麼重要！

用第二視角、保持理性、超前思考、間接影響四個方法，去克服無意盲視、動機性盲視、記憶錯覺、集體盲視、可以引導、知識盲視，獲取信息背後的信息，然後用六頂思考帽法的結構性思維和生態思維的系統性思維去組織信息背後的信息，從而做出正確的決策，為我們爭取更多的機會！

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