戰略的錯誤可以導致公司的失敗，但戰略的正確卻不能保證公司的成功。這是為什麼？其中的關鍵在於組織能力。
企業是什麼？這個看起來幾乎不是問題的問題，其實是個大問題。經濟學家科斯就是因為對這個問題的回答而獲得了諾貝爾經濟學獎，他認為企業是一種和“市場”相補充的資源配置機制。管理學家德魯克對這個問題也進行了深入思考，他認為：企業是承載使命、責任、目標的一種組織體系。戰略學家波特也提供了他的答案：企業是一個價值鏈，並在價值鏈支持下形成了某種戰略定位。對基本概念或低級問題的無限拷問，總能成就大師。
這些偉大的思考給了我們無盡的啟示，但是並不意味著我們可以停下探索的步伐。某種角度說，企業是一種能力組合，這種能力組合在本質上決定了企業與企業之間的差異，在根本上決定了企業與企業之間的強弱。
在2007年世界500強排行榜中，美國零售大王沃爾瑪公司捲土重來，以3511.39億美元的年營業收入再度躍居榜首。沃爾瑪公司的成功秘訣是什麼呢？比較可信的研究結論是沃爾瑪“天天低價”的競爭優勢。但是，“天天低價”說起來容易，做起來卻很難，沃爾瑪是如何做到的？我們需要追問的是為什麼只有沃爾瑪公司的成本結構能夠低到可以承受“天天低價”？躲藏在“天天低價”背後的東西又是什麼？這也許才是真正有價值的思索。一個企業的成功是由競爭優勢所驅動的，“天天低價”正是沃爾瑪的競爭優勢。競爭優勢是“果”，其“因”正是核心的組織能力，企業一旦發展出了核心組織能力，就容易獲得競爭優勢。最新的研究表明，上述諸多問題的答案是：沃爾瑪將“直駁”(cross-docking)作為公司的核心能力。
每天有119個國家的5千萬人光顧麥當勞的31000家餐廳。人們湧向麥當勞快餐店，不僅僅因為喜歡吃漢堡，而更是在用餐過程中的一種“麥當勞體驗”。很多企業可以快速模仿麥當牢的店面佈置、推出類似食品，但卻很難複製麥當勞的組織能力，而這才是麥當勞的核心競爭力，並非漢堡和薯片。
McKinsey最近完成了一項關於組織能力的調研，在被調查的1000餘家企業中，有近60%的企業把塑造組織能力作為未來最關注的三件事情。調查還顯示，越來越多的企業把培訓作為提升組織能力的主要方法，遺憾的是，只有1/3的企業認為目前的培訓在提升組織能力方面是有效的，而大多數的培養項目與組織能力無關，甚至是錯誤的。這個數字在國內恐怕會更高。
企業學習容易走入的誤區是僅僅關注員工個人能力的提升，依據崗位能力模型設計匹配的學習項目與計劃，必要但不全面。企業學習的目的是為了發展組織能力，進而保持戰略競爭優勢。組織能力是連接戰略地圖與學習地圖的橋樑。
中歐國際工商管理學院教授楊國安提出“企業成功=戰略×組織能力”的公式，認為戰略和組織能力在企業的持續成功中同等重要，但組織能力的打造卻需要全體員工的共同參與投入其週期漫長，因此常常成為超越競爭對手的獨門利器抑或成為遏制企業發展的主要瓶頸（楊國安，2010）。戰略制定者需要充分考慮經營實施所需要的組織能力，明確三到五項核心能力。密歇根州立大學商學院教授戴夫.尤里奇（Dave Ulrich，2005）給出常見的組織能力包括速度、客戶為中心、創新、效率、領導力、人才、協作等。楊國安則給出更多專業化的組織能力，如卓越服務、全球化運營、技術領先、質量、外包能力等。戰略方向不同，組織能力也大相庭徑，管理層可依據行業經營環境以及制勝的關鍵要素決策甄選獨特的組織能力組合。
學習是建立能力發展的出發點，然而從組織能力到學習地圖，需要首先考察組織能力的組成要素以及發展過程。楊國安教授定義組織能力的組成包括員工能力、員工思維模式以及員工治理方式三要素，揭示企業組織能力的組成不僅僅包括員工個人能力，還包括企業的共同文化與價值觀以及組織管理體系。
組織能力的發展首先從員工的能力開始，通過潛心觀察或主動實驗，轉化形成具體的經驗或抽象的概念（Kolb，1984），最後決定行動或行為改變，促進個人能力的提升發展。第二階段，作為組織中的個人開始瞭解掌握或積極運用相關的運營規則（員工治理模式），組成團隊一同工作，展現出協同與合作。第三階段，團隊中的個體變得更加相互瞭解與認同，表現出默契與一致，整支隊伍具有共同的目標與價值觀（員工思維模式），像“一個人”一樣思考和行動。
從員工個人能力提升，到熟練規則的協作能力提升，再到一致認同的共同理念修煉達成，組織能力在逐層階梯發展。丹麥奧爾堡大學技術管理與創新研究專家安德斯?德雷傑通過足球隊的成長比喻為我們生動揭示了組織能力的發展進程：當還是孩子們的足球隊時，教練要求什麼，初學者們就關注什麼，訓練集中於技術細節和個體隊員的表現。當球隊成員成長為優秀的初學者時，隊員們都知道了基本規則，焦點就應落在訓練合作和怎樣進行比賽的程序上，每個人都渴望練習、發表意見、跨越障礙，等等。當這個隊伍超越此時後，所發生的將變得更加內隱，隊員們變得更加地互相瞭解，他們不需要正式的安排和計劃來越過障礙——他們恰恰“知道”該做什麼、什麼時候做。隊伍沿著自身的軌道成長為“專家”和“世界級”。
組織能力的組成要素與發展進程分析為企業學習地圖的繪製提供了結構化的設計框架，不僅僅關注員工個人能力的發展，更需關注組織（治理方式）與文化（思維模式）的發展。凱洛格企業學習標杆研究發現，諸多優秀公司已經開始將“繪製學習地圖支撐組織能力發展”付諸實踐，並發展出“組織發展線”與“人才發展線”兩大構成。
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