互聯網公司需要做年度規劃嗎？
互聯網行業每到年底，有的公司在發年終獎、有的公司忙著裁員；有的公司在做年度規劃、有的公司還在收拾爛攤子。
今天的所有結果，都源於年初的規劃。
實際上，很少有公司不做年度規劃的，它們只是做了無效的規劃而已。
什麼是無效的年度規劃呢？
- 公司的規劃變成了年度銷售計劃，除了銷售人員外，沒其他人什麼事；
- 年度規劃變成部門要人、要資源和要預算的競賽，老闆都後悔開這個規（Tu）劃（Cao）會；
- 所謂規劃，就是一個PPT和一句提氣的口號，然後就沒有然後了；
- 明確戰略、關鍵舉措、目標分解和組織保障；這聽起來很正確吧，結果與上一年同樣沒用。
一切不以公司盈利為目的的規劃，都是一本正經地耍XX。
而一個有效的年度規劃又是什麼樣？
- 可視化：完整的規劃地圖
- 邏輯性：規劃要素之間的配合邏輯
- 關聯性：目標之間的關聯
- 可執行：對應到具體業務動作
- 可衡量：直接與績效相掛鉤
具體到ToB SaaS公司，由於生意模式的特點，有效的規劃更為重要、也更加困難。
我們可以直觀地算一筆賬：如果沒有制定可行的年度規劃，這意味著一個百八十人的小公司，每年有近30,000人天的工作在“自由裸奔”，想想也是一件挺恐怖的事情。
實際上，現代規劃已經發展為一門管理技術；而常規年度規劃所缺乏的，是做一個規劃的底層邏輯和方法論。
規劃工具與方法論
既然常規的規劃方式不能滿足要求，就必須尋找一種新的、有效的方法論。本文分享的是如何使用戰略地圖方法，做ToB公司的年度規劃。
戰略地圖來源於著名的管理工具-平衡記分卡。至於平衡記分卡又是什麼東東，在這裡就不展開了，而直接說主題和結論。
戰略地圖的初衷並非用於制定年度規劃。經過多年的實踐發現：利用戰略地圖制定年度規劃和計劃，簡單、實用和有效。
因為戰略地圖本身的邏輯框架是現成的，所以無需再去重新構建年度規劃的框架、內容和邏輯。用戰略地圖做出來的規劃，能較好地解決常規規劃方法存在的問題。
越來越多的互聯網和高科技公司，開始摒棄傳統的規劃方式；而採用戰略地圖做年度規劃成為最佳的選擇。
戰略地圖的框架如圖所示。
與傳統規劃方法不同，戰略地圖不是直接分解和分配營收財務指標；而是從讓股東滿意的財務目標開始，通過業務邏輯關係，向下推導出每個層面的內容和指標，並形成自底向上的逐級支撐。
戰略地圖四個層面之間的邏輯關係如圖所示。
有效規劃的四個層面
因為戰略地圖的框架是通用和概括性的，因此需要將自己公司的經營計劃，也按照四個層面進行導入和適配。
財務層面
戰略地圖開始於旨在增加股東價值的財務戰略。對於ToB創業公司雖然沒有強調盈利要求，但並不意味著可以不顧及投資人對增長指標的要求。
達到財務指標要求無非就兩條路可走：增加營收和提高生產效率。增加營收指的是提高增長率；提高生產效率即控制成本，比如實施交付的效率。
對於ToB公司，財務層面規劃的是高速增長與投入成本之間的平衡：沒有增長公司不會成功；而有增長但燒錢太快也會失敗。
客戶層面
規劃客戶層面的重要性在於：所有的業績最終都是來源於客戶，這也回答了“客戶憑什麼選擇我們？”的問題。
客戶層面對財務層面的支撐：要達到既定的財務目標，我們應該以客戶為中心做什麼和怎樣做？客戶層面從“選擇”到“品牌”共定義了七個要素指標，它們構成了客戶價值主張。
傳統的規劃方式很容易呈現兩極分化：要麼只做有關銷售的少數要素指標，比如定價、渠道；而忽視其它要素。要麼就試圖把所有指標都做到“最好”。但別忘了，財務層面還有成本控制要求。
這就是戰略地圖的結構化約束邏輯，防止規劃一開始就在某個方向上跑偏。
內部流程層面
為了實現既定財務目標，就必須確定獨特的客戶價值主張。而實現客戶層面定義的價值主張，就必須有對的內部流程。
在內部流程的頂層設計，包括了從“創新流程”到“合規性流程”的四類流程，所有內部流程都是從這四類流程細化產生。
服務中發現，很多公司要麼是沒有明確的流程；要麼是脫離約束邏輯，即流程與上一層的客戶層面不對應。比如：雖然服務對象是大客戶，但交付流程卻是簡單交付流程；賣的是簡單工具，卻配置了專業的CSM支持流程。
是否把所有流程做全和做到極致，就能實現客戶價值主張呢？未必。因為實現差異化的客戶價值主張，取決於流程之間的配合度，而非把某一個流程做得最全面。
學習與成長層面
學習與成長是整個規劃的基礎，它定義了企業的三大資本：人力資本、信息資本和組織資本。
這個層面的重要作用在於，為支持戰略地圖上面三個層面，需要計劃的招聘人數、技能、知識、能力、培訓等；也包括適配的企業文化和IT等企業無形資產。
常規的年度規劃方法，很容易就搞成各部門爭相要人、團建活動等無價值的“有形”活動。
戰略地圖再一次顯示出科學的結構約束邏輯，將三大資本的無形資產變為有形價值。最終也會衡量出在這些“無形資產”上的投資，有多少轉化為實際績效。
所有增長都是規劃出來的
對於ToB創業公司來說，規劃的終極目的是增長；甚至為了增速，可以不計成本代價。
一些公司通過設立專門部門或崗位，試圖走捷徑做增長，這是非常膚淺和無效的做法。
沒有規劃的增長是不可能發生的。
戰略地圖建立了增長的底層邏輯，增長只是戰略地圖的一個財務表現。
一個完整的增長邏輯如圖所示。
一個公司可以視為基於戰略地圖的一個系統，增長是系統的一個輸出。增長可能是正的、也有可能是負的；可能是增速足夠快、也可能成本上升更快。
結果如何完全取決於規劃，而規劃的目的就是搭建、配置和調試好這樣一個系統，增長並盈利才有可能發生。
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