點燃高預期

如果員工對業務前景沒有預期，

因此，小米一開始就有很高的市場估值，它的好處首先在於對員工的激勵作用特別大。因為企業前景是高估值的，小米股票值錢，員工拿到股票覺得它很值錢，能接受較低的薪酬，這樣一來，企業的成本低，產品可以定得價低，在市場上就有優勢。總之，小米早期的高估值給了雷軍巨大的助力，是小米成功的重要因素。企業不斷地把估值做上去，對員工的股權激勵就特別有效果，產品低成本策略也因之能夠落地。

1997年，亞馬遜剛成立兩年，當年銷售額只有近1.5億美金，貝索斯在致股東信中說：互聯網時代才剛剛開始，電子商務一定會為客戶節省時間和錢。信中寫到：

“但這只是互聯網的Day 1，如果我們執行得好，對於亞馬遜來說，也只是剛剛開始。如今，電子商務為顧客節省了開支和寶貴的時間。未來，通過‘個性化’，電子商務將加速這個特殊的變革進程。

亞馬遜的員工、所有投資人很容易接受信中這些鼓舞人心的信息和宏大遠景，由此收穫了所有利益相關方的高預期，亞馬遜上市後，股值一路上揚。在亞馬遜發展歷程後來的二十多年中，貝索斯每年都給股東寫一封公開信，用高瞻遠矚的商業雄心和長期主義價值立場俘獲人心，不斷推高各利益相關方對亞馬遜雄偉遠景的預期。貝索斯運籌帷幄、決勝千里的此舉，堪稱卓越商業運作的典範。

大家不要覺得這個氛圍營造不出來。以華為去年的情況為例，特朗普挑起制裁華為的一系列事端，華為的勝算有多少？歷史上，大國制裁一個企業，後者的勝算是很小的。如果特朗普一意孤行，控制所有華為高管無法走出國門，而華為海外業務佔比超過一半，這種情況難道不危險嗎？華為的壓力是很大的。如果業務規模被迫縮減一半，幾萬員工怎麼辦？國內已經建成的華為生態還能繼續維持嗎？

2.分享剩餘索取權

這一點也很關鍵，老業務重在管過程，而新業務的過程很難控制，管理只能指向結果。新業務管理者要對經營結果承擔責任，那麼，什麼是結果？股東、投資人和企業對新業務的最大需求，是獲得它的剩餘索取權。一個企業對經營者來說，很多都是成本項，員工拿走工資，通過產品和服務向客戶做價值的讓渡，最後股東拿走跟銀行利息差不多的基本利潤，剩下的還有一塊剩餘利潤。剩餘利潤的分配，決定了誰能受到最大的激勵。

企業為了使某些特定群體的利益與自己一致，可以把剩餘索取權分享給他們。以華為為例，它跟所有員工分享剩餘所有權，超過50%的員工擁有公司股權，它還用每年的新增利潤髮展新的員工股東。這就是為什麼優秀企業的員工能跟企業站在一起。

也有跟客戶分享剩餘索取權的。當年福特汽車嘗試大規模生產，它對大規模生產能降多少成本心裡沒底，於是施行過獨創的買車返利政策，打個比方，銷售如能達到10萬輛，成本就攤平一些，售價可降至1000美金，如果銷量達到20萬，售價可繼續降至800美金。現在銷售商先按1200美金的老定價賣給你，再根據福特最後達到的銷售規模，承諾將把因銷量擴大而節約的成本回饋給購車人，這就是一種向顧客讓渡剩餘索取權的銷售政策。

當年美國消費者爆賣福特車，利潤返還政策深得人心，客戶覺得老福特此舉厚道仁義，顧客的真心擁戴使福特的業務如日中天。

與顧客分享剩餘索取權的還有中國的小米，雷軍承諾小米硬件綜合淨利潤率不超過5%，也是這個理念，好市多Costco超市的低價政策也是如此，企業只賺這麼多，剩下的好處都歸顧客。

品牌是企業最具活力的資源，維護、建設好品牌，與時俱進，就能不斷找到更優的盈利模式。

華為的激勵政策也是這個立場。如餘承東做手機業務，在資源上是高度依賴於公司平臺的，包括資金、技術資源、管理系統，甚至初期還要依賴原來的營銷網絡，因為新的手機業務剛開始，銷售網絡還沒有鋪開，而華為老業務的銷售網絡早已遍佈全球。

再以騰訊為例。微信也是騰訊的新業務，它發育壯大的過程中，離不開老業務的大力輸血。我們可以從張小龍的薪酬結構看一下騰訊對新業務的激勵，據說2016年他的總薪酬是3億港元，裡面主要是拿的公司為他回購的股權，小部分是現金，2017年他的薪酬更高達4.8億港元，張小龍拿的是騰訊公司的激勵機制。

由此也可看出，新業務團隊的利益機制大都建在公司的層面上，尤其微信這類對公司原有資源高度依賴的新業務，這樣安排也是合理的，因為新業務過去的成長與未來發展，與整個公司的發展實為一體，密不可分。同時，對公司老業務低度依賴的新業務，也可以單獨去設計自己的利益機制。

3.做好估值

企業授予新業務團隊股權，怎麼通過股權估值，為新業務的業績、對公司的貢獻作出估值？我給大家介紹一下股權分享常用的三種估值方法。

一種方法是用市盈率（PE，上市公司的股票市價與過去一年中每股盈利的比率）估值，根據商業計劃書，對未來盈利能力或資產利潤率的倍數作一個評估。上證A股的最高市盈率達到過71.44，最低的不到9.7。很多公司依據市盈率來估值，這種算法比較簡單，比如從零到一開始的新業務，大家最初按價格很低的原始股來購買，等公司在一定時候回購原始股時，再按照一定的市盈率估算價值。

另一種算法是按照未來現金流的能力作貼現的估值。按照新業務的商業計劃，計算未來的現金流，貼現就是把估算出的未來現金流貼算到現在，以此作為當前業績的估值。這是亞馬遜創始人貝索斯一向倡導的新業務估值方法，他在1997年致股東信中強調：“當被迫在優化我們的GAAP（美國通用會計準則）準則下財務的表現和最大化未來現金流的現值之間作出選擇，我們將選擇後者。”亞馬遜傾向於選擇無限制的價值最大化。

第三種計算方式是採用實物期權定價模型，此模型也稱為布萊克-斯科爾斯期權定價模型。它認為給企業尤其初創企業的定價應該是迭代式定價，因為業務模型還需不斷驗證，故定價模型也需迭代式驗證。它倡導控制性的資金使用，不要一次投那麼多，正確做法是設定當前經營目標，針對目標進行有計劃的投資，並對階段性經營成果進行估值，這是一個不斷迭代、循環進行的過程，也是互聯網行業常用的估值方式。

4.分配時要讓核心團隊有利可圖

一定要讓核心團隊有利可圖。對於負責新業務的外部合作者，企業為什麼一定要給夠對方股權？前面講過了，人做業務有沒有士氣，在於他對未來有沒有高預期，一定要讓對方覺得自己比東家更加有利可圖，他才會主動承擔起責任。

小米對生態鏈的投資和激勵模式就是個典型的例子，我們從中可以得到啟示。小米對生態鏈夥伴採取了極端開放的合作方針，遵循的原則有著名的三句話：參股不控股，建議不決策，幫忙不添亂。小米對生態鏈企業的投資，在起始階段都不超過20%，一定會讓合作企業和新業務團隊佔大股，道理很簡單，雷軍深諳人性的需求：共同做一件事，如果你從中可得的利益比我大，你一定比我還積極肯幹，這樣我就佔據了主動權。你積極主動了，我就把資源賦能給你，協助你大幹快上。這樣一來，合作企業和新業務團隊都能處於被高度激活的狀態。

5.分期授予，梯度兌現。

梯度兌現是一種彈性兌現，新業務負責人或團隊成員得到的分期利益與當期績效掛鉤。美的當年做事業部，開始的做法是把新業務負責人的股權註冊到做新業務事業部，等於把事業部做實了，給了管理層很多股權。美的決策層後來發現，一旦新業務負責人不再勝任，要他們從事業部的註冊股權人身份退出，是非常麻煩的事情。

後來美的把激勵政策改進為虛擬股權分享制，新業務負責人虛擬持股，分享股權紅利，當紅利數額很大時，就用紅利貼現贈予公司股票。美的早期也採取了遞延支付的分享制度，比如今年你利潤做到一億，美的分給高管兩千萬。這兩千萬應該怎麼分？如果一次性分下去，有沒有值得擔心的問題？我們知道，短期利潤是可以人為製造出來的，比如該投的研發沒往裡投，市場該花錢推廣的不去推，這樣堆成的利潤無異於殺雞取卵。

美的遞延支付激勵制度的設計即為避免這類情況，一年可得的激勵，我分三年給你，下一年的激勵照此類推，每年經理人可兌現的利潤與當年的業績目標掛鉤，這樣就避免了經理人急功近利的短期行為。

6.小步快跑

什麼是小步快跑？硅谷很多創業公司的做法就是小步快跑，風險投資人給新業務團隊成員授予股權，按在業務中各自的角色、貢獻，劃分好股權比例，比如起始投資五十萬美金，以半年或一年為目標，約定第一階段只有這筆資金。發起團隊和風險投資人持股，大家拿著股權，實行低工資制，努力把產品做出來。隨著業務發展，需要不斷吸納新人，起始團隊每個合夥人再各自把股權壓縮掉一小部分，預留出10%-20%的股權授予新人。

小米生態鏈的做法也是如此，剛開始小米對生態鏈企業只投入20%左右股權，基本上夠用作它們的啟動資金，等到業務發育出來，它們就具備了自融資能力，再按照市場化方式吸納投資。這種業務培育節奏就是小步快跑式的。

7.約定好退出機制

如果沒有退出機制，就沒人願意拿你的股權了，很多非上市公司為緩解現金流壓力，要求員工持股，這種情況下，員工很可能不願意要，因為你沒有退出機制，持股要擔很大的風險。員工幫公司把業務做起來了，但如果員工離職或身故，親屬很可能拿不到股權的補償和回報。

怎麼設計退出方式？方式有多種，比如下一輪融資中，資本進來購買。當企業發現股權稀釋過度，影響了公司治理，可以要求小股東退出。一定條件下，企業還可以對新業務進行股權回購，讓新業務團隊套現，之所以回購，因為並不是所有人都願意跟公司走一輩子的。當然，有時對新業務股權的回購，也會出於公司層面上對新業務控制權的考慮。

8.做好平臺資源定價

做新業務，需要使用公司的品牌，或使用各個系統平臺，如通過銷售系統賣貨，使用公司的技術資源，或使用公司的資金、庫房等資源。做這些事，新業務團隊就與公司發生了交易，交易就意味著定價。很多公司處理不好新業務與公司之間的交易，有的老闆看到新業務成功了，盈利能力提升了，過早地有了不當的“摘桃子”的心態，開始提高支持新業務的資源價格，這就偏離了與新業務公平交易的立場。

交易機制實際上是一種利益機制，好的交易機制對於保護新業務團隊立足長期、做好業務的信心特別重要。我在一些公司做顧問時，當他們開始做激勵機制，我都提醒他們同時把交易機制做好。新業務團隊通常對機制完善缺乏經驗，把業務逐漸做起來的過程中，會因為與老業務之間缺乏界定清晰、公平合理的交易機制，相互間會產生重重矛盾，這對企業發展非常不利。

作為企業家，基本立場應當是旗幟鮮明地偏愛新業務，它關係到企業的增長空間和前景，新業務未來的期望值比企業存量的現實業務有更大的上升空間。對一個社會、國家也是如此，經濟危機的時候國家要抓什麼？要更加重視對教育的投入，為明天的生存發展做好準備，教育是一個國家最重要的“新業務”。

企業家如果不能做到偏愛和全力扶持新業務，有三件事要做到：第一，為交易做定價，按照市場可提供的資源價格為內部資源交易定價；第二，一定要做到公平合理。很多在內部開拓新業務的領導人，原來在企業內部並非位高權重，而是位卑言輕的人，公司其他人慣性地用居高臨下的態度看待新業務。因此，最高決策層凡事做到公平合理非常重要。（來源：華夏基石洞察）

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