淘小鋪創業踐行者
一個企業，老闆有危機感就行了，人人都有危機感就是人心惶惶了。
把控方向是老闆的事。員工都能操老闆的心了，還給你打工幹嘛？
老闆有大危機感，管理層有中等危機感，員工要的是感全感。員工有了危機感就準備跳槽了。
當然，如果老闆把企業所有利潤和大家平分的話，員工沒有危機感就說不過去了。
眼鏡鬍子叔
這問題對老闆可是個挑戰哦！因為團隊沒有危機意識是平時日子好過，老闆要求不高，組織沒有危機文化造成的！危機意識要注意度的拿捏，過了，大家受不了，終日內心惶惶。如果沒有危機感，做一天和尚撞一天鐘，容易被市場給淘汰。
給你出幾招試試，也許有用：
1.根據客戶對象形成多個業務敏捷團隊，每個團隊不易超過5人，如果有6個團隊，每個月評選半數3個優秀團隊，通過團隊榮譽激勵大家！阿里巴巴11萬員工，很多事業部都是3-12人的敏捷團隊。
2.公司業務資源不要用領導分配的方式給團隊，請客戶來公司交流，有興趣的團隊帶著方案來講方案，請客戶選方案選團隊，團隊就會形成內部競爭格局。
3.鼓勵公司全員內部創業，做新項目新經濟的業務探索，團隊請核心負責人自己選人，時間六個月，最多不超過一年，項目有氣色成立事業部獨立運營，項目沒有起色可以繼續做感興趣的工作，准許試錯，鼓勵創新！
疫情期間勢必要把時間用在刀刃上，企業的資源和精力有限，建議將最好的資源和精力放在“培育企業核心價值”這件事上。
有了核心競爭力，對於企業來說向來都是一件百利無害的事，疫情期間不僅你的企業業務不好，大家都不好。抓緊這個空檔期上升，疫情結束後迅速回血。
何瀾與杭州新經濟
我個人覺得員工有沒有危機感變不是最重要，作為一個領導者，首先從自我出發自己是否做到支配好工作，自己有沒有努力把危機降低。是否盡到最大限度努力。一切順利了員工也就沒有危機感可行。
箱包鳳姐
公司起步或者進入穩定階段以後，一些員工習慣了安逸，厭倦了打拼和努力。有想法的老闆有危機意識，沒有想法的老闆也跟著安於現狀，或者說一些老闆帶動了員工安於現在。
那麼員工安於現狀，作為老闆該著急嗎？答案是肯定的，員工懈怠，在行情好的時候，企業不能隨機遇爆發期快速成長，在行業走下坡路的時候，企業往往很難維持下去。企業都有一個生命週期，或長或短，這也許就是聰明的馬雲號稱要給員工目標做一個101年的企業，因為百年企業真的很難做。究竟是什麼原因呢？找出原因，改革現狀，企業才能可持續發展。
職工怠惰，表面看是企業穩定員工安逸。其實深層原因是企業沒有進步，員工沒有上升空間，給員工的激勵條件不夠，明白這個問題我們才好著手解決。
企業沒有進步一方面是行業原因，有的行業已經是末路，面臨被淘汰的危險，這種情況只能尋求新的突破口，另找方向。比如我曾經瞭解到國內掛曆畫和牆畫以前非常流行，浙江一家企業掙了好多年安逸錢，後來幾乎沒有人把明星照片或者偉人畫像貼在牆上，這是時代的進步，淘汰是必然，所以後來這家企業及時的轉型做了一些電商業務，再後來轉行做包裝，因為轉型比較早，企業艱強的挺過來，並且後來發展不錯，再看周邊其他同行，大多倒閉了。想想再這要倒閉的企業員工哪裡有積極性，因為行業沒有出路，得過且過。
還有一方面原因是，一個成熟的企業，業務穩定，沒有其他的新增長點，老闆於是把成本控制的比較死，員工的待遇就那些。比上不足比下有餘，出去怕找不到好工作，留下，又晉升不了，工資也加不了，工作日復一日，算日子拿錢，這樣員工能有積極性嗎？所以企業不能安於現狀，定下高一點的目標，拓展更多的業務，讓員工跟著企業成長。工作能力得到提升，待遇水漲船高，這樣員工自然而然有動力。
還有一部分原因是企業設計考核制度的時候出了問題，一部分老油條混跡企業，說的好聽乾的尷尬。處處給新員工出難題，打小報告。管理人員面對這種老油子要及時清理，不然企業文化就成一攤死水，新人想出力幹出事業，卻造老員工打擊報復。給員工定好制度，做好考核，防止人才流失，用獎勵和收入和晉升空間激勵員工幹事實，淘汰不拉磨的老馬，你會發現企業活力充足。
創業艱難，守業更難，希望我的淺見能幫助到朋友們！
辣椒拌飯
苗仔的老爸
首先我們是不是應該考慮一個問題，你的員工為什麼要有危機感？
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傻子張進
員工的危機感不夠，主要原因是因為你公司的工作和員工的關係不大。有一句話叫（人只操心和自己有關係的事情）而企業員工在企業裡只是一個簡單打工者的身份。員工很難有出頭之日，所以他更願意去幹幹微商，去打打小工，也不會操心企業裡的事情。
我們做企業一定要了解問題的本質。只有發現本質關係，才知道問題的源頭。
1、給員工規劃晉升路線，使員工在企業看到希望。
2、下放風險，和利潤。為什麼老闆操心，因為老闆的風險大，利潤大，下放風險和利潤就是為了讓員工成為企業命運共同體。
3，教化員工屏蔽負面，一個好的團體一定是正能量沒有負面的。通過教化，讓員工知道公司在未來的操作路線，規劃方向，讓員工和企業緊密連接在一起。
小盞白茶
1.提高競爭意識 組與組 人與人 做得好的領導就獎 做的不好的就罰 賞罰分明 要有意識的提拔領導 不僅要有能力 還要有競爭意識 也不能讓他們關係太好 你要把握好度
2.指定考核標準，對於考核不過關的第一次可以取消獎勵，連續不合格的可以進行公開處罰，三次或者多次不合格的 調職或者予以開除
3.對於有家室 想賺錢 或者年輕有拼勁的員工 要多次提及 表達出對他們的喜愛，很多員工聽到了誇獎他們，知道老闆喜歡這樣的人 也會努力去做這樣的人，當然也要進行適當的鼓勵
合理的修枝剪葉才能結出更多 更好的果實 作為老闆 要多運用好手裡的一把剪刀，不可過火，也不可心軟 不能讓很努力的人感受到努力與不努力是一樣的 時間久了 誰還在拼命努力呢？
我才不是死肥宅呸
全員沒有危機感，作為老闆首先應在建立自己穩定的鐵三角團隊後（有自己的左膀右臂）進行一系列的改革。
1.實行全員考核機制
2.重要部門或團隊實行單元化考核
3.引進新人，通過新鮮血液的注入，形成競爭機制
4.部門，科室，班組中層都形成正副配置，形成鯰魚效應提升機制
5.階段性的現金，提升，旅遊，培訓，PK活動等激勵管理方案的推動
絲路起點第一蛋
想知道怎麼做，首先應分析的原因：
1. 老闆的立場：老闆往往是一個企業危機事件消息的集散中心。通常對中小企業來講，各種危機很容易出現，並且企業實力弱小，薪資水平較低。在這類企業，老闆通常優先考慮留住人才，通常需要不斷向員工宣灌利好消息，讓員工有希望，這跟提升員工危機感相矛盾。我們能通過媒體接觸到企業宣講危機意識，通常是大的企業在居安思危。
2.員工的立場：對於大多數員工來講企業危機對個人影響並沒有那麼大。首先從大多數員工的認知來講，企業整體利益與自身相關性較低。其次，因為沒有前期資金投入，如果企業倒閉，對這部分員工來講，可能只是換個工作，搞不好甚至有可能是機遇。
所以是否需要提升員工危機意識，需要結合具體情況分析。總體來講，危機感的提升可能促進或推動企業內部發生改變，但也會帶來不確定性。如果企業員工普遍缺乏危機感，可以在適當加強宣貫。而就大多數中小企業情況來講，危機感真正能產生正向作用的群體，往往是和企業高度相關的利益共同體，我個人認為也可以是情感共同體。就題目而言，建議，首先要解決利益共同體的問題，提高員工對企業的認同感。然後再用危機感來驅動。
所以不能只看到任正非說華為怎樣危機，還要看到任正非佔了多少股權。
