收穫人生後半場
在公司做行政待了兩年沒漲薪，領導脾氣超大動不動就大發雷霆，不停的換人，期間大大小小落下的工作都讓我處理，一週前老闆又因為一點事衝我發火，這次我決定不再忍了，沒想到老闆還說我能力不行，要不是老鄉能留我這麼久，呵呵，好，那你找有能力的去吧。
love小可愛forever
深有同感！我覺得是社會發展的大環境，和企業與員工，沒有本質的關係。
一、現在是與過去對比的，過去就業崗位稀缺。
記得十五年前，2005年左右吧，我在一家新加坡企業工作，本部門常年用工二班倒1600人這樣，招工非常容易，每天有人排著長長的隊伍來應聘，保安不停地對應聘者訓話，要求排好隊、不要講話。。。等等，還沒有進入就已經被管理，現在呢，這種現象除了福利待遇特別好的單位，我估計一般是見不到了。
二、就業市場繁榮
現在到處是工廠，鄉鎮，村都有工廠，所以現在會出現工廠缺工，招不到人，市場供求關係決定了人比崗位貴，工人可以今天離開甲公司，明天就去乙公司上班了，薪資待遇都差不多，如果企業管理稍微嚴格，很多人可能就會覺得接受不了，覺得委屈，就必然辭職，在這種現實的環境下管理的手段顯然要做改變，時代發展了，過去有的企業還要員工出操，現在應該很難了，過去辭退一個員工，員工會難過，現在難過談不上，最多就是氣憤！難過是因為過去工作不好找，氣憤是因為現在工作這麼好找，你們這麼缺人還敢開除員工！
三、社會經濟發展，國富民強
現在隨著國家經濟發展，人民收入提高，大多數人都有存款，不至於丟了工作馬上餓著自己，所以辭職並無太大後顧之憂，只是失去一個工廠的職位，又不是什麼鐵飯碗，想工作有的是機會，休息調整一下，這與十幾年年、二十年前外出打工不一樣了，工作丟了很難找，面臨房租、吃飯問題，所以那個時候人們能忍則忍，很多公司管理非常嚴格，什麼離崗證的都有，這些逐漸消失了，也許是社會發展的必然。
精英人力資源管理
我在08年左右，開早會，有見上級打下面員工的耳關的，員工屁都不放，到了2016年左右，我見上面領導訓話，下面員工嫌領導講話難聽，直接上去打領導耳光的
我認為這個是社會進步的體現，員工有問題領導來治療，領導有問題，也需要一個人來治療吧
揮著糞瓢的女孩
首先管理的話肯定是出問題了。
我們公司管理就非常恰當。
老闆從來不管人的。
老闆只負責安排工作，你工作內容你做完了，你就是提前下班出去逛街都不會說你什麼。但是有一個禁止的就是玩遊戲，你可以看電影。
然後我們公司整體效率都非常高，一個月也就3-5天可能忙不過來要加班，然後最重要的居然加班沒人找老闆提什麼加班費的。
因為老闆平時你8小時上班時間，沒事情我們都可以提前走，只要分內工作沒有任何失誤老闆是不會說什麼的。。所以大家反而工資差不多就好了。
我們離職率很低，有的呆了7-8年了。反正老闆創業那批人基本都在除了結婚嫁人的有另外發展的。
然後我們旁邊的另外一個公司，人就一直留不住，比較嚴格。
就是另外一個公司的老闆可能認為，你是我請來上班的，就是你事情做完了你也得受我的約束，然後他們加班的時候就鬧了，基本都要加班費，之前還聽到他過來我們公司喝茶跟我們主管說我們這幫人好好，他們那幫人不行。。。雖然他們可能待遇相對可能好一些，有旅遊我們沒有。。。但是在我們90後這塊基本不看這些。
我上班，我分內事情做完沒犯錯就好了。
你對我自由，你需要我們額外付出的時候我們相對也會額外付出（除了白眼狼特殊可以開除了）不會計較的。
但是反之，我拿你多少工資，我做事情做完，你還一直想給我安排不是我分內的事情（又不增加工資只增加工作量）那麼我何必在你這邊，說白了，你對員工自由，員工該付出就會付出。。。特麼你平時給人家控制得死死的，輪到你旺季需要忙的時候，那麼員工肯定跟你談錢。。。
DJ文化
現在的90後太難管了，小周也辭職了，這下軟件團隊又沒人管了。
小周在的時候也很難管理，就沒有一次能夠順利的給他佈置任務。
他總是有自己的想法，就算是下發強硬的命令，他很多時候也會不執行。
現在的員工執行力和服從性越來越差，管理一嚴格就辭職。
到底是哪裡出現了問題？
隨著00後步入職場，90後正式成為職場的主力軍。
他們開始擔當各個基層崗位的重要角色。
然而，以往用於管理80後團隊的辦法，在90後身上卻往往是失靈的。
這是為什麼呢？
90後的性格特點
90後性格更加的獨立，對於工作他們有自己獨特的認知。
不追求鐵飯碗；做自己感興趣的工作；
靠自己的能力說話；相信能力不相信權威。
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這些特點決定了套用80後的管理方式，一定會處處碰壁。
因此，現在的中層管理者都苦惱於90後的管理。
一致認為現在的員工執行力和服從性都很差。
我認為這是由於管理模式不適應的引起的
管理方式僵化，不適合管理90後和00後
現在的常用管理方式還是針對70後與80後的，命令式的方式居多。默認下屬的服從性與執行力都比較強。這種管理方式往往比較簡單粗暴。
但這種方式用在90後身上就會受到很大的反彈。
需要因人而異采取不同的管理方式
對於新生代的員工，我儘量少採用命令方式，更多的瞭解他們的痛點。
從專業角度給他們提意見，與他們討論方案。
讓他們從專業性上信服我的決定，這樣執行力以及服從性就高了很多。
現在的員工執行力和服從性越來越差，是管理方式與新生代員工特點不匹配造成的。
需要因人而異，靈活變通。
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<strong>大家覺得這是 員工的問題 還是 管理的問題 呢？
歡迎大家留言討論。
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職場李登博
在企業經營過程中，所有的問題都是管理出了問題。這個問題我從以下幾個方面回答：
1.首先思考一下，為什麼管理一嚴格就辭職。現在職場的中間力量是90後居多，甚至00後已經步入職場，80後都已經靠邊站了。隨著互聯網成長起來的90後，他們有個性有想法，觀念和70後80後完全不同。70後和80後他們的執行力普遍很強。但是90後是張揚個性的一代，已經不能用管理70後80後的方法去管理他們。
2.時代在進步，社會在發展，管理的理念也需要不斷迭代。過去的管理，更多強調的是管控，對員工的行為約束感比較強。現在的管理理念偏向激發員工的個性，也就是賦能。管理者更像是一個服務者，給員工提供資源支持，提供空間，讓員工去發揮。這個過程中，員工的積極性創造性得到極大的鼓舞和激發，才能創造出公司想要的結果。這種方式相比傳統的管控型管理更適合年輕一代。
3.管理過程中不要糾結某一個現象或某一個點，設置合理的管理機制，讓其自行有序運行。從之前的重視過程到現在重視結果，一切都是為經營結果負責。因為人是可變的，所以管理也是靈活的。針對不同的群體，管理的方式方法，管理的理念是需要不斷做出調整的。所以當你覺得員工的執行力和服從性越來越差時，你應該反思是不是現在的管理機制出了問題，有沒有更好的管理機制來替代它。
總之，根據員工的實際情況，設置合理的管理機制。並根據機制的運行情況及時作出修復和完善。沒有不好的員工，只有不會管理的領導。
木蘭在這兒
【“職抒己見”觀點】員工的執行力和服從性，就是要“管”出來的。因此，執行弱，服從性差，基本上就是管理出了問題，不需要讓員工來背這個鍋。
問題中存在兩種現象：一是管得松，執行不下去；二是管得嚴，人員留不住。管理需要一種中庸的藝術，不能走極端，更不能一概而論，要在松時，適當地松；在嚴時，恰當地嚴。
因此，管理不是領導者單方面發起的行為，而是儘量使成員的個人目標、組織目標、環境三者之間保持和諧關係的藝術。這裡，我們就應用一套著名的X理論、Y理論和超Y理論，來解決“如何因人而異，有針對性地開展管理工作”的問題。
一、領導者在管理風格上的常見錯誤
領導不敢管、不會管、管不好，主要原因出在自己身上，有這麼幾種常見問題：
1、 按自己的風格行事。
每個領導都有相對的固定的管理風格，有的手段強硬，有的身段柔軟，但是如果把自己的風格作為亙古不變的管理手段，在任何情況下，對誰都使用同一種方式進行僵化管理。面對這樣的領導，員工只能去適應，一旦雙方無法磨合，就會產生一系列管理問題。
2、 按自己的情緒行事。
人的行為會受自己的情緒影響，作為一個成熟的職場人，特別是領導者，應該儘可能地控制好自己的情緒，讓自己的言行和決策免受情緒的干擾。但現實是，很多領導的情緒化嚴重，特別在自己可以掌控的領域，會顯得更加任性。在員工看來，這就是一名喜怒無常的領導，對這樣的領導，員工會覺得穩定性太差，沒有安全感。
3、 按自己的喜好行事。
也有的領導者知道管理方式要因人而異，但他們的差異化標準取決於自己的喜好，取決於親疏遠近，與自己親近的員工，自己看得上人採取親和的方式，而對那些沒有來示好的員工，則採取相對冰冷的方式。
小結：管理上出現問題的主因，是領導者採取的管理方式，大多是從自己出發，沒有去分析被管理者的特色和具體情況。要知道，我行我素不是管的正確打開方式，分類管理才是。
二、員工的類型
減少自我為主的管理思維，就要把管理的出發點轉移到自身之外的其他因素上。不同的員工、不同的場合、不同的工作、不同的時間都要採取不同的管理方式，手段多樣，靈活有效的管理者，我們稱之為領導藝術高超。各個因素中，最關鍵的是人的因素，因此，要實施有效管理，首先就要分清員工的類型：
1、實利型員工
管理學中的“X理論”假設認為，人的本性是懶惰的，工作越少越好，可能的話會逃避工作。員工們唯利是圖，厭惡工作，逃避責任，胸無大志，追求安逸，沒有進取心，缺乏理性，而且慾壑難填，眼中只有自己眼前的那一點點利益。這樣的員工，可以稱之為“實利型員工”。
如果員工在你的心目中是這種類型，為了促進工作的開展，你在管理中就要採取嚴格的管理措施，採取嚴厲的管理的機制，用經濟利益來驅使員工落實你的工作要求，若員工出現差錯，就要採取霹靂手段，使員工的行為儘可能地符合公司的需要。
這種基於人性本惡的管理理念，在很多單位普遍存在。原因主要有兩方面，一是領導只顧畫餅，不捨套現，迫使員工只能拿一分錢，幹一分活；二是員工斤斤計較，倒逼領導採用強硬手段，形成了惡性循環。
2、自動型員工
與之相反的是“Y理論”，認為一般人本性不是厭惡工作，而是喜歡工作，人們都期待發揮自己才能的，是願意對自己的工作負責的，只要給予他們適當的機會，他們就會受內在興趣自我驅動，積極發揮自己的才能和創造性。這樣的員工，稱之為“自動型員工”。
面對自動型員工，管理者要幫助員工瞭解工作的意義，向他們提供擔責和挑戰性工作的機會，擴大他們的工作範圍，用“啟發和誘導”來代替“命令和服從”，用信任來代替控制和監督，給予員工充分的分權和授權，重視員工的各種需要和內在激勵，並儘可能在實現組織目標過程中予以最大的滿足。
這種基於人性本善的管理理念，這裡自驅型的員工，在一些正處於快速發展期的企業，以及一些員工自驅力普遍較高的公司，存在的機率更高。
3、複雜型員工
人畢竟是複雜的動物，不可能一直處於善或者惡的狀況，而往往是處在善惡之間的某種狀態。因此，對員工的管理方式也不能一成不變，不存在包治百病的良藥，必須根據組織內外環境自變量和管理思想及管理技術等因變量之間的關係，找到工作、組織、個人、環境等因素作最佳的配合點，靈活地採取相應的管理措施。在這管理學上稱之為“超Y理論”，而這樣的員工就是“複雜型員工”。
絕大多數時候，管理者面對的都是複雜型員工，他們的需求，會隨著個人的發展和生活條件的變化而變化。每個人的需要各不相同，需要層次也因人而異。 同時，他們的能力也各不相同，對於不同的管理方式的適應程度也不盡一樣，因此，也就不能指望有一套適合於任何時代、任何組織和任何個人的管理方法。
小結：員工分類實利型員工，管理這些員工，以嚴管為主，我們常稱之為“大棒”；自動型員工，以激勵為主，也就是“胡蘿蔔”，以及複雜型員工，就相應地採用“胡蘿蔔加大棒”的方式。
三、具體的管理建議。
因此，員工的類型如同一道光譜，兩端分別是“實利型員工”和“自動型員工”，而“複雜型員工”在這兩者之間滑動；而相應的管理方式，也是一條光譜，“胡蘿蔔”和“大棒”分別在兩端，而管理者就需要在這兩者之間找到一個對應點，實施有針對性的有效管理。
（一）關於胡蘿蔔的三點建議。
管理上的激勵，是要滿足員工的各種需要，當然也包括錢。在分發胡蘿蔔的時候，要注意以下幾點：
1、 搞清員工想要什麼樣的胡蘿蔔。
根據馬斯洛的需求理論，職工有生理需求，他們要生存；有安全需求，需要穩定的職業；有社會需求，需要融入團體；有尊重需求，希望得到被認可；有自我實現需求，希望能實現更大的人生規劃。
“發現需求”是有效管理的前提，“滿足需求”是實施激勵的關鍵。很多管理者會張冠李戴，指鹿為馬，找不準階段，看不清員工的真實需要。他們會用自我實現的手段去激勵生理需求階段員工，不斷畫餅，員工只會覺得你2；而用生理需求的手段，激勵自我實現階段的員工，員工會覺得你Low。
2、 從“應得的”變成“意外的”。
美國心理學家赫茨伯格提出一個“雙因素理論”。把員工的獲得分為兩部分，一部分是他們認為自己“應得的”，稱為“保健因素”，通常包括環境、福利、公平，和工資等；另一部分是超出他們預期，能讓他們喜出望外的，稱之為“激勵因素”，通常是工作帶來的表現機會、喜悅和成就感。
員工不會因為得到“保健因素”而滿意，只會因為得不到而不滿；相反，沒有“激勵因素”沒關係，但如果有了，就會備受激勵。因此，在管理中，滿足員工的“保健因素”是前提，而要想管好他們，則需要採用“激勵因素”。
3、讓員工跳一跳，能夠得著。
高能力做低挑戰的事容易無聊，低能力做高挑戰的事容易焦慮。但在焦慮和無聊之間，有一個神奇的空間，很容易產生行動的動力。
利用這個空間進行管理，有三個步驟：第一步，要讓員工覺得，個人努力，可以達成個人績效；也就是要解決“可能性”的問題。
第二步，要讓員工相信，個人績效，可以獲得組織認可，這是要解決績效和獎勵“關聯性”的問題。只有兩者緊密銜接，才有激勵的效果。千萬不能是：大家好好幹，我不會虧待大家的。這種模糊的關聯性，很難有激勵效果。第三，要讓員工切實獲得，組織激勵是可以滿足個人需求的，也就是要滿足員工“渴望度”的問題。
（二）關於大棒的三點建議。
採取嚴格管理的方式，就需要伴有各種嚴厲的管理手段，正如問題所描述的，稍有不慎，就會引發員工辭職。因此，要注意以下三點：
1、把住原則，守住底線。
有些錯，是可以犯的錯誤，比如創新上的失敗；但有些錯，是不能犯的錯誤，比如道德上的問題。一旦觸及，必須堅決施以強硬手段，不論親疏，絕不姑息，讓所有員工都知道，這條錢在哪裡，觸犯之後會有什麼後果。這些年，不僅體制內強化了底線意識，很多企業也都有強硬的管理機制，比如阿里當年發現高管有違規行為，嚴重者甚至移交司法機關，給大家清晰的紅線。
2、明確指標，明確要求。
除了強硬的底線外，還要有硬性的指標，所制訂出來的指標，一定要讓員要在管理好自己時間的基礎上才能完成，如果松弛的工作狀態就能輕易完成業績，很容易使員工精神鬆懈，“閒來是非多”，越閒的人，越不好管。
3、公平公正，賞罰嚴明。
受Y理論影響，很多管理者只喜歡錶揚，只擅長獎勵，迫不得已不實施批評和懲罰。時間久了，就會產生“劣幣驅逐良幣”的效果，低業績的員工被一再容忍，而高業績的士氣不斷挫傷。
小結：胡蘿蔔，是通過激勵人心，然後通過人心，自動誘發內在動力。大棒，是通過外在施壓，然後用壓力，迫使產生內在動力。人不可能只被誘發，而不應該總被施壓，必須兩者兼顧，兩手抓，兩手硬。
總結：
管理是一個世紀課題，沒有一套普遍行之有效的管理方法，掌握一些基本的管理原則，放棄以自我為主的管理思維，結合員工的不同類型，一手激勵，一手壓力，胡蘿蔔和大棒並存，在實際管理中斟酌把握，有的放矢地帶好隊伍。
職抒己見
應該是領導主觀意識問題造成的。相信不是每個人都想背離他鄉，工作也是一樣，一個熟悉的環境，和配合默契的同事，在加上理解寬容，關心下屬的領導，相信百分之九十九的人都不能隨便辭職轉行的。有句話，火車跑的快全憑車頭帶。留不住人才，就說員工難管素質差，其實也充分說明你這個企業管理機制存在問題，領導的工作方式存在嚴重問題，讓下面的員工對企業失去了信心，也失去了凝聚力和積極性，這樣的企業何來發展。
零度空間71636358
在薪酬體系沒有問題，即你們公司提供的薪資待遇不低於同行業平均水平甚至略高於的情況下，再去分析問題。如果薪酬沒有一定的競爭力那一切都免談。現在的公司都講究軍事化管理，那行軍打仗有句至理名言:兵馬未動糧草先行，即你要讓你作戰的士兵吃好吃飽，不然誰給你賣命。然後公司要有合理的管理制度和人性化的獎罰機制並確實有效的執行落地。有些公司制定的制度只約束員工不約束管理者，制定的機制只有罰沒有獎，這些都是違反人性的。更有甚者執行的時候，毫無公平公正可言，那假以時日必然人心浮動。再談管理者本身，其身正不令而行，身不正雖令不從。作為管理者本身你的一言一行會被員工無限放大，你是否做到身正不怕影子斜。最後，咱們再談員工。從招聘錄用培訓上崗各個環節來看，個人認同選人大於育人。每個公司都有自己的企業文化，不是一路人別往一家帶，在選人環節出了問題後面會引發一系列的問題。尤其是我們做體培行業的，屬於輕資產運作腦力勞動更加崇尚精英化管理。因為吃過大虧我們所以對選人這快上更是三思而後行，可謂慎重考慮。
以上的純粹個人經驗之談，定有行業侷限性和個人閱歷所限！
Hello你好鴨ya
兵熊熊一個,將熊熊一窩。領導無能，整個團隊跟著受罪，同樣為什麼我們的員工執行力越來越差，甚至還動不動就離職，是現在的員工都這樣嗎？並不見得，我們更多是考慮我們是不是在管理上出了問題。
案例1：公司之前特別推崇狼性文化，老闆有信心把每一個員工變成狼一樣，有戰鬥力有執行力，於是開始讓員工加班，地有大產，目標就得有多高，不要跟領導說不，因為在狼性文化的倡導下，說“不”就是態度的問題。
於是員工開始加班，定目標的時候往死裡定，目標不高，老闆覺得你在打醬油，但是實際上每個月目標都無法完成，目標完不成又被扣錢，除了扣錢，每天晚上還要加班，而且這個加班是沒有任何加班費，員工怨聲載道，不少員工堅持不下去直接辭職走人。
幾個月之後，員工執行力沒有提升，人倒是換了一批新的。
案例2：我一個朋友工作特別積極，工作也非常的負責任，業績也不錯，自己對公司盡心盡力，但是他發現公司有一個重要問題，公司是屬於一個蘿蔔一個坑，管理崗位更是如此，只要上面的人不挪動，他們下面不管再怎麼努力，也無法晉升上去，晉升的唯一渠道是等上司什麼讓位。
但是管理崗位的這名管理者根本就不想管事，只想著安安靜靜領這份工資，不求功也不求過只求保住自己目前的位置，為了保住位置他自然也不會讓員工上來，所以朋友從一開始的積極做事到後來完成本職工作，早早下班做兼職，賺外快，你能說他不積極嗎？當員工在做本職工作看不到希望的時候，往往會選擇離職或者是發展自己的副業。
員工不是積極性不夠，執行力不夠強，而是公司的管理、激勵機制出了問題，導致員工從積極變成“鹹魚”的人。
薪酬機制：錢不是激勵唯一要素，但是是一個重要因素，不是說錢給越多越好，錢給多少都是無法滿足，最重要的學會分配，什麼時候能夠漲薪，條件一、二、三，誰能達到誰就漲薪，標準列出來，讓員工心裡有底，公開透明，對員工激勵效果更加明顯。
晉升機制：為什麼員工執行力不強？執行力、能力強有什麼用，又不能晉升又不能漲薪，為什麼員工做那個積極的人，所以當我們員工達到一定能力的時候就想往上走，但是發現前面的路不通了，肯定是不願意多做事了。
晉升通道明晰，讓有能力的員工上去，給員工希望並能實現希望，這才能驅動員工內在的動力。
監督，做到事事有反饋，事事又著落：我們在公司常常看到這樣的情況，把一件事情交給員工不聞不問，最後就等員工把結果交上來，做不好又是一次批鬥。其實作為領導不是用手中的權利讓員工信服，而是讓員工把能力提上來，把事情做好。
員工能力如何，管理者應該比誰更清楚，在安排工作的時候就根據員工的能力去分配任務，其次是做到過程管理，只關心結果誰非常錯誤的做法，結果一旦形成就很難改變，但是過程可以，管理者可以通過過程管理，讓員工目標更準確，與領導想要的結果也就更接近，這不是很好嗎？
總結：管理是一門藝術，如何做好管理是每一個管理者都需要學習的課程，如果還帶著基層員工的思維來做事情，會影響到整個團隊，所以管理者懂管理能夠更激勵整個團隊。
