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導讀：
職場上，經常會遇到這樣一種情況：有的人整天忙忙碌碌，工作似乎永遠也做不完；
有的人很輕鬆，偶爾跟同事聊聊八卦、玩玩手機、準時下班。
奇怪的是，待加薪升職的時候，永遠沒那些忙碌的人的份，反而是那些整天無所事事的人一路高升。
沒有績效管理，就談不上管理
沒有績效管理，管理就不會懂得經營；
沒有績效管理，員工只管花錢不管賺錢；
沒有績效管理，3個人幹1個人的活，還說忙不過來。
深圳一家制造業加工的李總和我說：成老師，我們去年虧了幾百萬，該怎麼辦？原來該企業有300多人，但是產值上不去，就只有3000萬左右，人效低下，浪費也嚴重。經過溝通調研才發現，原來該企業在過去的一年了，知道業績不好，也一直在做績效考核。KPI,評分制等等，各種方法都用盡了，還是虧了幾百萬，到年終的時候，由於企業虧本沒有利潤，之前承諾了年終獎勵，為了安撫員工，李總還是拿出來了20萬，給大家分紅。有個檢測調試部門，居然高達103員工，生產人員才80人左右，該部門浪費了企業大量的利潤，拉高了整個公司的人力成本。
為什麼會造成人力成本如此之高，企業的負擔越來越重？問題有幾點：
一是：因為公司沒有做好績效管理；各種考核，各種扣罰，讓員工根本毫無激情可言，也沒有系統，科學完善的機制，導致產能，人效低下。
二是：薪酬的設計不科學，固定工資養懶人：管理層大多都是固定工資，幹多幹少一個樣，沒有人對公司的經營成果負責。沒有的員工和企業達成利益趨同。員工都不想企業多拿訂單，那企業可想而知，怎麼會好呢？
三是：沒有激勵好員工：員工想要加薪，老闆想要績效，企業應該搭建好企業的激勵機制，讓員工可以實現多勞多得，讓員工自己為自己而幹，這樣員工才會自動自發的幹活。
後來我和李總電話聊了一下，問了李總幾個問題:
問題一：作為老闆，你想不想讓企業扭虧為盈？
問題二：作為老闆，你想不想提升人效，解決企業年年被動加薪的難題？
問題三：作為老闆，你想不想提高員工的積極性，讓你的員工都和您一樣拼命幹？
問題四：作為老闆，你想不想解放自己，不用再為公司早出晚歸，拼死拼活地幹？
問題五：作為老闆，你想不想賺更多的錢?
基於以上種種，想讓員工拼命幹，為自己而幹？必須懂最具激勵的薪酬模式——全績效模式
KSF薪酬全績效：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
設計案例：該企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；
2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；
3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；
4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；
5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
設計案例：該企業營銷總監的KSF薪酬績效設計表
該企業管理層短期的薪酬結構為：底薪+KSF薪酬。其中KSF薪酬佔比相對於傳統的激勵模式會高很多，經驗值是佔60%-80%。
該營銷總監每月的薪酬是50000元，拿 出60%做KSF工資，也即有30000元是月度變動薪酬，分別給到該崗位的八個關鍵指標上。
比如對於K1：營銷收入，佔了20%的權重，也即相當於公司拿4000元去買管理者3399萬的營銷收入，實現價值和薪酬的等價交易。如果在某個月管理者的營銷收入超過了3399萬元，那麼就在4000元基礎上給管理者加薪。在3399萬元的基礎上，每增加10萬，就在4000元的基礎上增加10元。通過這種方式，實現管理者的加薪，企業增加價值的雙重目標，達到雙贏。
理論上講，這個營銷總監，每個月有8個加薪的可能，每個KSF指標如果做的比平衡點好，都可以得到加薪，一年就有96次加薪的機會，這對該管理者的激勵是非常大。
到底加多少？怎麼加？在設計中一定要遵循工資費用率不漲的原則，最終要獲得的結果是管理者的工資絕對額漲上去了，但是工資費用率不漲。
最後建立更高級別的內部合夥人機制
凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。
我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合夥人可分為兩種方式：
- 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
- 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；
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