今年受疫情影響，很多領域陷入近乎停滯的狀態，有些企業甚至面臨「生死考驗」。在這個時候，還有勇氣去思考創業的人都是了不起的「逆行者」，當其他人都在觀望，甚至後退的時候，「衝上去」做價值創造，需要極大的勇氣。
這種人有沒有？我相信一定會有，甚至世間的無常，會讓你重新思考自己是不是真的要去做一件自己相信的事情，還是隻是個「創業愛好者」而已。
這時候的「勇」不是呈匹夫之勇，它的核心是對風險的認知、應對和有效管理。接觸過這麼多創業者，我認為創業者的第一門必修課恰恰是對「風險」的思考。
大概半年前，我和順為資本投資合夥人周航，牽頭髮起了一個針對早期創業者孵化的項目——「未來前沿」創始人工坊，希望把極客公園前沿社這個企業家社群裡，久經沙場的創業者們的經驗和思維，跟投資一起，傳遞給新一代的創業者。
去年年末，第二期「未來前沿」創始人工坊的飛行教練、前沿社的成員——小魚在家的創始人宋晨楓，曾經就「創業風險」這個話題做過一次很有意義的分享，我聽了之後也很有收穫，所以今天我做了些刪減整理，拿出來分享給大家。
宋晨楓：今天聽了大家談自己的風險、機遇，在我看來，你們所列的風險，更多的是「我現在遇到的問題」；你們可能沒有意識到，真正的風險是站在更高的一個維度。
對創業者來說，創業是未來人生中 5～7 年，甚至 10 年、20 年的一個選擇，在這個過程中，你的選擇可能是對的，也可能是錯的，這個才是創業者面對的最大的風險。
很早以前 Sun Microsystems 的創始人 Vinod Khosla 說的一句話，他說「有些創始人有時候，把他的風險控制到他的成功已經沒有價值」，意思是有時候你願意去冒多大的風險，其實就有可能創造多大的價值。我很喜歡這句話，無論你選擇什麼，你的終局很大程度上在今天已經決定了，所以在這個過程中，我們必須要學會充分地擁抱風險、理性地認知風險，才能合理地降低風險、控制風險。
我們不妨從這幾個維度來思考「風險」，或者說是必須要經過的「雷區」。
你是不是真正看到了PMF ?
創業是一個長期的進程，在這個進程裡不論你選擇的是什麼，都要看到真正的 PMF，也就是 Product market fit。PMF 意味著你要把需求和產品做一個真正的對齊，思考一下它是不是真正能最好解決這個問題的方法。很多時候我們都會拿著錘子去砸釘子，我們是真的認為我們手裡的錘子就能砸釘子，但是實際上，社會效益是擇優的，同樣一個問題，如果有其他更優質的方法、更高效的團隊去解決的話，輪不到你。
所以說找到自己做的產品、提供的服務和市場需求的對應關係，是很重要的。
有些創業可能是有需求的，但是它是真沒商業模式的一個事兒。如果你明白，你做的這個事情就是三級火箭的一個推動器，也沒問題。但你要知道，你做的這件事情，它的價值是什麼。
玩命「找死」，與巨頭共舞
假設今天你做的 product 有了，你要提前思考競爭。沒有任何方向、任何一件事是不存在競爭的，除非是政府把這個事情給你了，比如機場的免稅店給你了，如果你沒資源，競爭是一定會來的。
第一個階段的競爭是創業公司的競爭，也就是同類競爭：大家都看到一個方向，好像是有點未來，但是還沒有驗證。這個時候你要看清楚自己所在的競爭環境，思考怎麼變成裡邊的領先者。
這裡面有很多風險，你需要去考慮你的組織、考慮資本、考慮你的融資節奏和打法，比如現在你應該活著保存體力，讓他們先出拳，最後你來一個勾拳，還是說你現在一樣需要跟進？這一塊，周航在他的書——《重新理解創業》裡做了很多思考，特別值得大家一讀。
假設這真的是一個大的機會，BAT+（不同的行業肯定還有其他的巨頭，此處統稱 BAT+）一定會進來。今天像頭條、美團，都已經到了一定規模了，創始人們都非常有狼性，都在尋找新的發展機會，不要認為他們是一個大象，沒有關注新機會。不是的，他們都是創業者，只是他們數據更大，視野、認知層度更高，戰鬥力更強。
當他們進來的時候，創業者跟他們硬拼是拼不過的，這個時候就要想清楚如何與巨頭共舞。
我可以跟大家簡單分享一下我自己的例子。我是在 2015 年的時候開始做小魚在家，當時因為亞馬遜和谷歌就「智能音箱」這個市場已經打起來了，但是中國還沒有開始。我當時馬上意識到，國內的各大互聯網公司一定會跟的，所以我第一件事就是找他們聊。聊了一圈之後基本清楚了，當時每個團隊都是誰在幹這個事兒，有什麼資源，各個公司對這個事兒大概是一個什麼態度。
亞馬遜智能音箱Echo
我當時做了一個判斷——「智能音箱」不單純是一個硬件，而是一個新的內容分發方式，所以說「智能音箱」實際上是一個生態型的生意，不是做一個硬件就完了，還要提供服務和內容。但這些資源都不在我手上，所以我就非常清楚，這件事我已經很難獨立走到終點了。
對我來說，這個時候其實是一個非常關鍵的窗口期，就是要賭對贏家。因為要判斷這些巨頭裡誰最有可能贏。當時我的判斷是百度，這件事情本質上是分發，百度做的就是分發的生意。但是百度沒有自己的渠道，阿里有，所以百度最後會贏，但阿里是最恐怖的一個競爭對手。
有了這些判斷之後我開始調整自己的策略，放棄了自己的 AI 團隊，因為這部分對於百度來說沒有差異化的價值，我如果再繼續建這一塊反而是累贅。
說實話，當時很多做智能音箱的公司都沒有抓住問題的關鍵，他們也想建一個自己的平臺，但是沒有意識到自己不可能成為一個平臺，所以所有的能力和團隊都圍繞著「平臺」在做，一旦巨頭進入，局勢有變，想「斷臂」就非常難。
所以，對創業者而言，要學會「找死」。當然「找死」並不僅僅意味著在巨頭進入的時候想好自己的「死法」，
它其實是意味著你要想好所有可能的「死法」，比如產品層面的、競爭層面的，然後在裡面找機會。不要跟宏觀政策對著幹
當你的公司持續發展，到了可以做更大事情的時候，你就要考量你做的事情跟政府、宏觀政策是否有長期正向合作的關係。
舉個例子，如果你是一家做農業的公司，提出了「農業無人化」這個概念。站在科技的角度這好像挺有價值的，但是從政府角度去思考，農場沒人了，中國 2000 萬的農民怎麼安置？
所以到了跟整個國策聯動的時候，一定要知道什麼能幹什麼不能幹，或者需要引入一些關鍵資源，讓你能夠在把握企業發展脈絡的時候，不要踩紅線，不要去做那些跟大方向對著幹的事兒。
總結一下，最開始跑起來的時候，所謂的競爭其實都不叫競爭，因為這個時候大家都在探路，從某種程度上講，你是跟他們共同發現機會，所以看清楚對方就好，重要的是保持你的體位，但不要想在這個階段就打死競爭對手。
當 BAT+已經進來的時候，你要提前想好自己的「死法」，學會跟巨頭共舞。再進一步，比如像阿里、美團這樣的公司，他們的業務其實需要能夠跟國家政策共振。當然我們每個創業者都希望自己做的事情能影響民生，但是大部分的事情可能都沒到這個層次，甚至很多人「牌桌」都沒有上，這就是你的「仗」還不夠大。
做最壞的打算，做最好的準備
在面對風險這件事情上，我們總存在僥倖心理，在很多層面，比如選合夥人、引入投資人、判斷方向、競爭等，我們都覺得事情會很好。實際上我覺得作為一個創業者，當然心要永遠向好，但是在開始的時候一定要做好「什麼事情都會出問題」的心理準備，比如你的合夥人會出問題、投資人會出問題，為了降低這些「意外」帶來的風險損害，你就要提前準備好應對方案。
我給大家舉一個我自己的一個例子。在創辦小魚在家的時候，我有兩個聯合創始人，一上來我就規定說，「我們是 founder，但是我們要 vest」，這件事情在我們 2017 年需要分出一個 to B 業務的時候起到了關鍵作用。
電影《中國合夥人》劇照
什麼是 vest 呢？vest 不是投資，而是股權分期兌現，比如我們去做一個期權池，給每個人多少點的股權，但是這個股權不是一上來拿到乾股就定死了，而是每年給一部分，分期兌現。我們用這樣一個機制來保證我們中的任何人出現任何問題，這個公司也不能出問題。
作最壞的打算和最好的準備，是為了不可迴避的風險。
我第一次創業的時候有一個天使投資人，他當時跟我講，他手中永遠有一個公司 100 人名單，這 100 人是無論如何都能留在你身邊繼續打仗的。比如說你本來融資很好，突然「啪唧」一下，大家都不給錢了，這時候你本來進行很好的東西突然中斷，公司也要做些調整，需要降薪、開人，把現金流控制住先活下來，這個時候，這 100 人就是能和你一起打仗衝鋒的人。
只要你創業的時間足夠長，所有的這些天災人禍都會發生，所以說創業者要做好心理準備，把這些最壞的打算全部都考慮進來，你越早預料到「死亡」的這些點，越能更加充分地最好準備，也意味著，當這些「意外」發生的時候，你能挺過去，挺過去了，你離成功就更近。所以創業者不要懼怕失敗或者困難，越大的困難來了，我們越要抱著迎接困難這種心態。
最大的風險，是沒做面向未來的事兒
在過去的十年，移動互聯網領域的創業者有一個思考未來的方法論，叫做「5-3-2」：看 5 年，想 3 年，好好做個一兩年。
「看 5 年」指的是你今天要做的事情，5 年後應該到了產業發展的爆發期，今天已經到爆發期的事情，你 5 年之後你再進去就已經輪不到你做了；「想 3 年」是說，3 年之後，你已經具備了一定的能力，建設了你的價值，可以進入到企業高速發展的階段；「好好做個一兩年」是說你前期要打造你的價值，做好你的產品，把你的團隊組織能力建設起來。
今天這個週期可能有變化，如果你還在做移動互聯網，你會發現它的基礎設施雖然更加成熟了，但是人口紅利和資本紅利沒有了，所以它的週期會變得更長一些。今天要乾的這件事情，可能在 7 年之後，甚至更久才進入市場爆發期。
所以當你想創業的時候，你要先想清楚一個問題：你想幹的這個事兒是要兩年之後再換一個，還是想做時間的朋友，真正幹上 10 年、20 年，做出一家偉大的企業？如果是後者，你就要找到那些真正是面向未來的機會，去發現裡面真正的問題。
信數據，別信直覺
很多時候大家會因為自己的歷史產生很多直覺，比如你認為自己做什麼可以行，這很重要，但是，直覺是一個牽動，是你邁出思考的第一步，是原動力，除此之外一定要加上數據。
我再給大家講一個我自己的例子。當時我做小魚在家的時候判斷，5 年之後，人工智能可能會改變家庭生活，所以當時公司的名字叫 AI Nemo——用人工智能改變家庭生活，打的是「機器人」這個方向。根據「5-3-2」的創業方法論，我必須在一兩年的時間裡，打造一個超出用戶預期的產品，這樣才能讓用戶真正接受。我當時認為中國有很多分離家庭，有空巢老人、有留守兒童，所以給產品規劃了三大核心點——陪伴、記錄、助手，我覺得從這個點切入沒有問題。當時第一個產品出來的時候（因為硬件有一年的週期，所以我先做了一個產品模型），我就開始做市場調研，也找不同的目標人群去聊，我覺得好像還可以。但是當時我忽略了一個最大的問題，就是價格。我是從互聯網過去的，覺得產品創造了價值就可以了，但實際上價格是產品的一部分，第一代產品成本就接近 3000 塊錢，自然就是一個小眾產品。
當時一看到反饋回來的數據，我們就開始重新思考這個事情——為什麼你所認為的市場跟你想象的市場中間有差異，到底差在哪裡？這時候我們才真正地意識到，原來我們的用戶對品類的認知不具備，產品價格門檻太高，品類銷售的渠道也沒有建設，有很多問題。所以大家在前期驗證自己想法的時候，一定要尊重客觀規律，要保持理性。有問題的時候，就要停一停，仔細想明白是怎麼回事，不要自己欺騙自己，不要自己去蠻幹。
當然這個很不容易，因為有的時候數據會騙你，所以這時候怎麼去理解這個數據，也是創始人一個很重要的能力。
其實在活動現場，宋晨楓的分享要比文章豐富的得多，如果你還想聽到更多的「商業內幕」，感受更真實的創業歷程，歡迎掃描下面的二維碼，或者點擊「閱讀原文」，報名「未來前沿」創始人工坊，來一起「更科學的創業」。
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