疫情衝擊下，4個錦囊助企業進行戰略“自救”

從本質上而言，尋求重大危機衝擊之下的企業自救戰略，和探尋企業正常環境中的壯大之道，二者其實是相通的。因為疫情的前或後，變化的只是環境，商業的本質並沒有發生改變。

撰 文 | 鄧新明，武漢大學經濟與管理學院、武漢大學戰略管理研究所教授、博導

責 編 | 司 歡

2020開年，在突如其來的新冠疫情之下，企業無一不捲入動盪和不確定的環境之中。在徘徊與困惑的當下，企業該如何“自救”？

這是一個很沉重的話題，但是從本質上而言，尋求重大危機衝擊之下的企業自救戰略，和探尋企業正常環境中的壯大之道，二者其實是相通的。因為疫情的前或後，變化的只是環境，商業的本質並沒有發生改變。

無論是產品研發、商業模式；還是市場策劃、用戶體驗，歸根結底都是怎樣去滿足消費者的需求。因此，疫情爆發後，深度探究企業經營環境中消費者需求內容與特徵、購買習慣與偏好、心理模式等的變化，從而挖掘出企業在一系列商業模式、業務結構、組織運營與危機管理等方面的應對，是剖析疫情衝擊下企業如何“自救”的重要出發點。

正如戰略環境學派（Environmental School）的觀點認為，成功的企業往往都是那些能夠持續地洞察環境變化，並確保自己的戰略跟外部環境能夠動態匹配的企業。

01 疫情給我們帶來了哪些衝擊？

在宏觀層面，疫情必然會引發一段時間的經濟下行，我們要做最好的努力，但是做最壞的打算。目前比較樂觀的估計是疫情在3月初得到有效控制，那麼對經濟的衝擊，主要是在第一季度；如果疫情沒有那麼樂觀，時間超出了預期，那麼中國經濟的增速可能繼續受阻。

除了經濟下行的影響之外，從微觀層面，疫情的突然爆發也會對老百姓的生活習慣、社會公眾的需求內容等產生實質性的衝擊，進而引發中觀層面的政府政策、未來產業結構與佈局等方面的相應調整。

從普通百姓的生活習慣來看，短期內購物中心、美食街等人群密集的中心化飲食終端會受到影響；另外，人們有可能更偏好於消費健康飲食與注重養生。生活理念與習慣的改變，必定會對消費者的購買偏好與模式產生影響，比如消費者有可能將更偏好於即時購買，而且“網上預定、到櫃子提貨”的購物模式將更加流行，從而減少交易時間和等待時間。這將進一步間接帶動第三方支付、物流乃至團購、外賣等行業的發展狀大。

當前人們被隔離在家，外賣、電商等線上服務的需求大增，有望推動線下物流配送模式的深度變革。比如，中長期來看，餐飲品牌會更加註重外賣渠道的拓展，甚至推出包裝產品進入零售渠道，降低線下專賣店的風險；還有生鮮電商（如每日優鮮、盒馬生鮮）、新型便利店（如便利蜂）有可能會被更廣泛地接受。另一方面，居家辦公、網絡協同工具（視頻會議）等會得到重視。因此，電商、直播、短視頻、網絡娛樂、知識付費、內容付費、線上教育、在線辦公等該如何跟企業的現有業務相結合，可能是企業未來發展的巨大機遇。

同時，企業的目標消費者在新冠疫情之後，其需求內容將出現從馬斯洛需求曲線的金字塔上方（社交需求、尊重需求、自我實現）轉移到下方的基礎性需求（生理需求、安全感）。這種需求內容的“迴歸”必將對未來的產業結構產生實質性的影響。同時，由於疫情中、疫情後，人們會更加關注食品健康和食品安全，所以全數字化的社區零售業態、全閉環可溯源的社區零售業態等由於更符合人們日益高漲的食品安全需求必然將受到更多的關注。

圖 1 疫情衝擊：宏觀、中觀與微觀

02 疫情衝擊下，企業如何進行戰略“自救”？

在戰略的環境學派中，環境、領導與組織一起列為戰略形成過程中的三支中心力量。環境作為一種綜合力量是企業戰略形成過程中的中心角色，企業必須適應這些力量。正是這種與外部環境進行動態匹配的能力，影響著企業的績效與競爭優勢。此次疫情不僅對企業外部環境中各個利益主體，尤其是消費者維度（生活習慣、危機意識、需求導向等）產生了重要影響；同時也對企業內部的組織運營慣例（比如人力資源、營銷、供應鏈管理等）提出了實質性挑戰。我們下面提出一個針對外部環境與企業戰略應對的關聯圖（見圖2），其中縱軸代表環境（動盪與穩定二個維度）；橫軸企業自救/戰略應對（短期與長期二個維度）。該圖試圖揭示企業針對疫情的外部環境衝擊，如何從短期與長期層面採取有別於常態下的戰略應對。

圖 2 疫情衝擊與自救策略

業務調整：戰略棄守與轉型

事實上，此次疫情給無數的企業帶來了困難：延遲開工、訂單無法準時交復、出口受阻、客戶流失等。企業的當務之急是對現有的業務線做戰略性的減法；同時在危機中尋求機會進行業務轉型（如圖中所示的“1業務調整：棄守與轉型”）。具體的業務調整思路是：第一，對一些業務進行戰略性放棄。企業在目標上企業首先要降低戰略預期，“活著”將會是未來一段時間的第一要務，以“現金流是王道”的理念對業務線進行減法操作。具體而言，企業應該取消消耗現金流的相關業務；把握好現金流，做好至少3~5個月生意才能復甦的長期計劃；控制成本，削減一切能夠削減的成本與費用。

第二，處於“戰略實驗中”的新規劃業務先擱置，將資源聚焦於一二個重要領域。現實中，企業在穩定的經營環境中通過“戰略實驗與試錯”方式培育新興業務的做法還是比較流行的（請參照，鄧新明：為什麼你精心設計的戰略總是意外淪為“前任”）。比如美團點評，在沒有上市、雖然多業務盈利但主營業務依然有競爭者情況下，四處出擊，不斷拓展邊界，比如早餐外賣、排隊機、WIFI以及已經停掉的便利店和充電寶等主動試驗的項目。

然而，在疫情的特殊時期，“活著”才是最重要的勝利。企業應該將資源聚焦於關鍵的一二個領域，而不應將戰線拉得過長，從而進一步稀釋企業的核心競爭力。待到疫情後，經濟形勢轉好，在現金流逐漸充裕的情況下則可以重新恢復以往的“戰略實驗”這一優秀做法。

第三，思考可能的轉型方向，當然主要是指有關聯的轉型，不建議進入全新的領域。此次疫情中、疫情後，對於有增長需求的業務，比如防護物資產業，居民康健、養生等產業，如果現有業務與其有一定的產業關聯，可以考慮進入。尤其對於中小企業而言，要利用“船小好調頭”的優勢，充分挖掘和利用在疫情防控相關市場中所湧現出來的新機會，在新的業務領域尋找和創造市場機會，找到一片新的藍海或新的利基市場。比如中央空調產業，因為全社會的防護意識加強，市場對產品潔淨功能的需求升級將成為該行業發展的新機遇。

總體而言，在進行業務的重新規劃時，最關鍵還是要樹立信心。2003年11月份的SARS爆發，從宏觀上而言，只是對2004年第二季度的GDP有些衝擊，第三季度宏觀經濟又迴歸到了正常的軌道上。因此，對於很多消耗現金流的業務，以及“實驗”中的新興業務等，一季度可以戰略放棄。如果疫情在一季度能夠控制住，二季度無疑將會是2020全年最重要的商業節點。企業要做的是，提前做好生產與營銷上的準備，以迎接這一波被禁錮已久的購買需求的突然釋放。

組織運營慣例改變

根據歷史依存性，組織過去參與競爭所形成的競爭經驗決定了組織目前的狀態，企業很有可能基於已有的認知和學習方式形成組織運營惰性，而這種模式或慣例一旦產生，企業則可能會因過度依賴該模式而很難做出改變，在處理問題時習慣性地沿用之前熟悉的方式進行思考，按固定的思維方式解決問題。

因此，此次疫情的突然爆發，將對組織的一些運營慣例形成實質性的挑戰（如圖中所示的“2組織運營慣例改變”）。為了應對短期的衝擊，企業要下決心擺脫組織的運營慣性，在人力資源管理政策、員工辦公（未來的遠程辦公）等方面做出調整。比如疫情期間，為了最大限度地控制成本，與員工溝通共度難關，努力探索在家遠程辦公的各種辦法。同時，企業可以趁機在組織內部培育“企業—員工共同體”意識，與員工共度難關。事實上，照顧好員工，越是困難時期越是重視員工，才能獲得企業的長期發展和堅定的企業文化推動。當然，企業也可以利用此次疫情，識別出能夠與企業長期走下去的高忠誠度的核心員工，他們將是企業未來發展最重要的戰略資產。

接下來，企業還需要與供應商、競爭對手等利益相關主體形成抱團，一起取暖“過冬” 。具體做法有：系統梳理疫情對供應商、客戶與合作伙伴的影響，評估合同履行的風險；瞭解各供應商生產情況，服務支持各地資源準備和恢復情況。同時，企業也需要改變過去的競爭觀念，與競爭者的關係要從過去的對抗關係走向價值共創，形成一種利益互補的競合關係。當然在處理與利益主體關係時，重要的一點是企業應學會從環境、社會、經濟多角度踐行企業社會責任，穩定員工就業，與供應商、經銷商等其他外包方保持緊密聯繫，評估疫情影響程度和時間，調整合作方案，並在股東或董事會層面，溝通擬採取的措施和評估的結果。

最後，企業在運營層面，要有專門的部門去實時瞭解和充分利用國家和地區在疫情防護時期所發佈的各項優惠政策，以解本企業的燃眉之急。2月1日，中國人民銀行、財政部、銀保監會等聯合發佈了《關於進一步強化金融支持防控新型冠狀病毒感染肺炎疫情的通知》，共提出30條措施。比如央行提出要根據實際情況，適當提高2020年1月下旬存款準備金考核的容忍度。

此外，央行還明確要求，對受疫情影響較大的批發零售、住宿餐飲、物流運輸、文化旅遊等行業，以及有發展前景但暫時受困的企業，不得盲目抽貸、斷貸、壓貸。另外，各地也相繼出臺了一系列優惠扶持政策，比如2月3號蘇州已經率先出臺了重磅文件——支持中小企業共渡難關的十條政策；北京出臺的19項重磅措施支持打好疫情防控阻擊戰的文件中也涵蓋了支持企業發展的相關舉措；2月5號湖北省黃石市出臺的《關於金融支持民營及中小企業共渡難關的通知》。相信未來各部委和地區必將不斷出臺一系列新的支持舉措。

商業模式創新

以上的二種自救策略是基於短期的做法，但從長期來講，企業還需要實施創新商業模式與構建危機管理體系二種戰略應對重大外部危機的影響。

在商業模式創新方面（如圖中所示的“3商業模式創新”），企業需要充分認識與研究目標消費者在疫情中所表現出來的新的消費需求和購買模式。正如前所述，消費者需求的內容與偏好、習慣等均發生了變化，企業在原有“互聯網+”轉型基礎上，需要進一步在數字化進程中開疆拓土，迎合消費者基於當下的線上消費大趨勢——指尖上商業帝國。同時企業還需要利用大數據對整條價值鏈進行驅動與重塑，對包括研發、採購、生產、物流、銷售、品牌等在內的各個節點所存在“互聯網+”轉型機會進行挖掘，並做出必要的調整。

當然，我們不能苛求每家企業都能象2003年非典危機時淘寶、京東商業模式的“橫空出世”那樣讓企業“涅槃重生”，但對於大多數企業而言，朝線上與互聯網平臺方向創新其原有商業模式的努力是必須要做的。從這次疫情來看，社會公眾對網絡的需求已經變成了馬斯洛基礎需求。因此，深耕線上與數字化，可以是很多企業在2020年需要去進一步堅定夯實與執行的重要戰略方向。

認真洞察疫情前後乃至未來一段時間的市場變化及其趨勢，反思自己的業務範圍和經營戰略、乃至商業模式，並進而做出快速的反應，這是企業在疫情衝擊下立足長遠的關鍵性自救策略之一。

危機管理體系構建——永遠繃緊危機這根弦

中國自古有一句老話：防患於未然。

現實中，不論是組織還是個人，更多的是在危機發生後的被動應付，鮮有人想過如何去防範時刻覬覦著我們的危機，這其實是危機管理中的本末倒置。因為危機正在用自身一手導演的慘劇向芸芸眾生說明了忽略它就要付出極大的代價，只要看看美國的“9·11”和SARS就知道這不是危言聳聽。

事實上，對於任何組織而言，最大的危機是沒有危機感。任何一位有遠見的企業領導者都會將危機感作為生存的第一意識。比如，德國奔馳公司董事長埃沙德·路透信奉的一句警語：“在地球上消失了的，不會適應變化的龐然大物比比皆是。”英特爾公司原CEO安德魯·葛洛夫一直提倡“懼者生存”的危機文化。微軟的比爾·蓋茨有一句名言是“微軟離破產永遠只有18個月。”海爾公司與英特爾的“懼者生存”文化一脈相存，公司總裁張瑞敏在談到海爾的發展時用一個字來概括他這些年的感覺——“懼”。他把“懼”詮釋為如臨深淵，如履薄冰，戰戰兢兢。事實上，在危機文化塑造的非常成功的企業中，還有一家代表性企業，它就是華為，任正非先生在企業蒸蒸日上時時常告誡員工的一句話是：“我們今年可能活不成了。”

當然，此次的新冠疫情不同於以往，它屬於突發性的非常事件，因此任何組織不可能完全基於現有制度來回應，但是企業必須能夠確保在危機發生時全體員工有共同遵守的處理原則和方法，這樣可以避免發生管理上的混亂。然而，現實情況是疫情的爆發讓無數企業措手不及，多數企業內部甚至連基本的危機應對制度都沒有建立，即使如湖北省紅十字會這樣的NGO組織，在危機來臨之時也只能淪落到被輿情倒逼著幹事的境地。

因此，在非危機的正常經營條件下，企業也要為危機管理提供有效的組織保障，比如確保組織內信息通道暢通、各部門及人員責權清晰、有專門的危機反應機構和專門授權，一旦發生任何危機先兆均能得到及時的關注和妥善的處理。更重要的是，企業在平時也需要儲備相關資源為進行危機處理做準備，除了企業內部的人力資源保證外，還需要藉助外腦進行危機處理，包括公關顧問、管理顧問、財務顧問、政府官員等。

總體上而言，企業需要制定一整套全面、系統、可操作的危機管理制度和處理機制，以備不測之需。那麼政府和企業如何做到危機管理制度化呢？總結許多大企業的成功經驗，以下四個步驟要重點關注：

第一，危機監測。危機管理的首要一環是對危機進行監測，在企業順利發展時期，企業就應該有強烈的危機意識和危機應變的心理準備，建立一套危機管理機制，對危機進行檢測。企業越是風平浪靜的時刻越應該重視危機監測，在平靜的背後往往隱藏著“殺機”。

第二，危機預警。許多危機在爆發之前都會出現某些徵兆，危機管理關注的不僅是危機爆發後各種危害的處理，而且要建立危機警戒線。企業在危機到來之前，把一些可以避免的危機消滅在萌芽之中，對於另一些不可避免的危機通過預警系統能夠及時得到解決。這樣，企業才能從容不迫地應對危機帶來的挑戰，把企業的損失減少到最低的程度。

第三，危機決策。企業在調查的基礎上制定正確的危機決策。決策要根據危機產生的來龍去脈，對幾種可行方案進行對比優缺點後，選擇出最佳方案。方案定位要準、推行要迅速。

第四，危機處理。

當然，以上這些制度化的先進經驗都需要組織具有“危機意識”。在當今這個充滿變化和不確定性的世界，危機可能隨時發生，並可能對一個組織產生致命影響。因此好的政府和企業應該在其政府意識和企業文化中注入一定的危機感，使工作人員對危機有合理的心理準備。這種心理準備可以通過系統化的培訓、研討會和危機處理演習等來逐步培養。

寫在最後的一句話，做好充分準備，“熬”到春天來的時候，迎來業務的爆發。

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