本文整理了杭州巨燃科技有限公司總經理江新華先生在《銷售與市場》·《中小企業生存手冊：疫情之後》系列之一《用社群新零售破局疫情之困》的直播內容，希望給予大家以啟迪。
以下是部分直播實錄：其實我們可以聽到身邊有非常多的人一直在說，特別是從去年、前年開始，一直到現在都在說大環境不好，我倒不這麼認為，平時我們所說的大環境不好，並不是真的不好，它可能只是對於某一些人來說。比如說能力欠佳、決心不足、信念滯後的一些人，以至於他在行走的時候碰到一些障礙，導致事情不順。其實在我看來，這個不叫大環境不好，這可能是個人的一些問題。但是，這一次是真的“大環境不好”，過年以來我和我身邊朋友都在討論，這種形勢下接下來要怎樣來做企業的問題。事實上，我覺得“這種形勢下怎麼樣來做企業”其實是一個偽命題。如果您還想繼續你前面的事情、前面的事業，我倒認為關鍵是你先前做了一些什麼樣的準備，而不是亡羊補牢、臨時抱佛腳。因為在當前這樣的形勢下，你再想要去做一些改變，或者是說為疫情後的下一波形勢做一些預案，我覺得都挺難做的。不是說我們不想去做，而是很難去做。怎麼去做？因為你對接下來環境的走勢壓根就沒底，我們很難去識別、去研判，它接下來將會何去何從？該怎麼去做佈局？所以很多人問我會怎麼辦？我說我沒辦法，因為能做的我早已做過了，什麼意思？
無論是銷售，還是市場，包括我們整個公司的運營板塊，我們所做的事業，不是靠某幾個人或者某個人去做、去完成的，它是一個體系化的東西。既然是體系化，一定是由內外、上下、左右全方位的，大家共同來完成的一些東西。 我們在平時的項目規劃中，甚至說是在我們2018年正式入市之前，就一直在做一些項目的前期準備，為市場的爆發去做準備，為品牌的集中爆發去做規劃。所以年前我們線上以及線下的生意都非常火爆，有很多人就問我市場的引爆是不是一種偶然？我說，我們一定不要想象著我們會在偶然的哪一天把某一件事情做成功，因為這些事情的背後都是有計劃的、有準備的。在外人看起來是一種偶然，但事實上對於我們來講，我們在項目規劃的初期，就已經做了一些必然的東西，只是說年前11月份、12月份的時候剛好有那麼一個觸點，觸到這一個點，它整體就爆發了。當時是我們最痛苦的時候，痛苦在什麼地方？有訂單有需求，但是我們拿不出貨來。我們是如何做到的呢？訂單的火爆，其實還是在於我們前期為項目做的籌備工作，包括整個市場的佈局，包括線上線下的聯動等。今年春節大家都很不好過，拿線上天貓來說，所有的流量可能都集中在一些必需品上面，而必需品以外的商品流量非常得少。但我們的流量卻非常得多，雖然我們明確告訴大家，我們的貨暫時發不了，但是大家仍然會下單。即使這樣我們也不開心，為什麼？因為在線上要完成一個銷售的動作，不光光是接一個訂單的問題，接下來還有發貨，發完貨還得簽收，簽收後還要過了7天無理由退貨，這一個銷售行為才算完成。
線下這一塊，我們前期做了一些新零售的佈局，特別是在全國的一些綜合體，像萬達廣場、銀泰城、萬象城，包括寶龍城市廣場、龍湖天街等，這些綜合體裡有一個代表性的潮品店，英文叫The Green Party，我們就進入了TGP這麼一個潮品的集合店。很多人都在說要創新，去做產品創新、做渠道創新、做品牌創新，但很多人都僅僅停留在口號上，你真的有創新嗎？就像我們的產品——英伽打火機，我們一開始的定位就是新銳、時尚打火機品牌，那麼我們鎖定的受眾就一定是在20~35週歲之間的年輕人。這樣一來我們就要去研究這一波消費者，他平時到底去了哪些地方？在哪些地方活動？這幾年大家都在說閉店潮，就是說沒人逛街了，5年之前非常繁華的商業街，我們杭州這邊的延安路，它就像是北京的王府井、上海的南京路那樣，每天流量非常多，但這幾年你再去看一下，基本上沒什麼人，這還是稱得上的黃金地段。這波門店關了，但是，中國的人口一直是增長的，何況中國的二胎政策也推出了，人還是會越來越多，這批人難道就不上街、不出去玩了嗎？他們最後轉到哪裡去了？其實我們可以看到整個市場結構的一個側重的開發，比如說在我們各個中心城市，甚至是說三四線、四五線城市，突然會冒出來很多的商業綜合體，就像我前面說的銀泰城、寶龍城市廣場、龍湖天街那些地方，我們做了以連鎖便利店為主的一個核心的新零售渠道。事實上，這波新零售渠道我們一直以來都在做，但這一波渠道，到目前為止還沒有很好地放量。我為什麼說它沒有很放量？以日本便利店來說，日本的幾大連鎖便利巨頭來到我們中國這麼多年，哪怕是羅森這樣的，至今都還沒有開始盈利，你想想看，如果你的一個渠道，它的含金量真的很高、它很有價值，那麼就會體現在財務數據上面，對不對？可是現在，連它們自己都還沒有開始盈利，你怎麼就能說這個渠道是成功的呢？ 但是，我們一定要明白，這些渠道是未來型的渠道，作為企業，我們是在賭它的未來。所以，我現在做的連鎖渠道佈局，是為今天開路，也是在為未來做迎合，去迎接未來的市場。
連鎖便利店是我們針對未來的佈局，但是今天的我該怎麼生存？所以，我們就做了我剛才說的各大綜合體的渠道，TGP潮品集合店等。年前12月份的時候，TGP在被封城的武漢新開了一家旗艦店，面積約1200平米，單說我們的產品，店裡一週就賣了將近10箱，我們一箱是144個，等於說賣出了1440多個，而我們產品的平均售價是25塊錢。
所以說，我們其實是真正的把產品賣到了對的地方。目前來說，“對的地方”分為三塊：以天貓為代表的線上店，以連鎖便利店為代表的新零售，還有以TGP為代表的潮品集合店。雖然連鎖便利店這一塊東西到目前還沒有非常的放量，但是對於打火機這種傳統產品來說，我們的銷量在行業裡也依然非常可觀，超過平均數的兩倍以上。但是對於“今天的生存”來說，我們並不滿意，因為它不足以支撐我們企業今天的生存。我們靠什麼東西來支撐自己的生存？就是我剛才說的——潮品集合店。大家都知道，現在的人不是不逛街，而是不逛商業街，他只會到某一個大型建築物裡面去逛。所以我們會看到，每一個綜合體裡面都是人山人海，到這些地方的人有各個層級的，而其中以年輕人居多。對我們來說，我們捕捉到了年輕人，捕捉到了他們真正去的一些地方。在綜合體裡，年輕人去的最多的地方就是一些潮品集合店和餐飲店。對於我們的產品來講，目前在餐飲這一塊，我們還沒考慮好怎麼樣去佈局的問題，我們接下來可能會在一些比較青澀的，或者是說在一些比較年輕、有明顯特色的主題餐廳裡面做一些佈局。目前非常放量的地方，就是在我們的潮品集合店，它在全中國有超過3300家的網點，到目前為止我們也只是覆蓋了其中的500家左右，但這類渠道如今帶來的銷量已經足以支撐我們這樣一家企業走向未來了。基本上它們都坐落在每一個購物中心人流最集中的地方，比如一樓的黃金入口、電梯口等。集合店自身的流量可能會佔到整個商場的30%。這不是商場刻意分配給它的流量，而是得益於整個業態、整個產品現場的定位，它自帶流量，自帶個性流量。就跟我們英伽打火機的產品一樣，自帶流量的屬性。儘管這段時間很多人出不去，不能去逛街，不能去綜合體裡面消費，但是你要知道，這個潮品集合店本身的體量非常大，在日常的銷售當中，它們也是打通了線上線下，做到了同價同產品。所以這段時間，粉絲的消費需求雖然沒在線下實體店消化掉，但他們會轉到線上去下單，就跟我們在天貓接訂單一樣，訂單依然在產生，無非是什麼時候派送的問題。也就是說潮品集合店它們的銷售其實也沒有削減的很厲害，特別是一些爆款產品，影響並不大。 所以說在今天這種特殊時期，為什麼我們的產品還能賣得好？靠的就是我們先前在渠道的籌備佈局以及產品自帶流量的屬性，這些才是驅動力。我一直強調說我們要去做渠道創新，我們要真正地把渠道的差異化、渠道的創新性、把項目的核心競爭力做出來。核心競爭力是一個總結性的綱要，實現的方法之一就是渠道差異化。很多人都在談自己的生意到哪去做那筆訂單、到哪去做這筆訂單。但我認為，如果你的一舉一動不是在你已經事先設計好的整個商業模式裡面，那這些舉動都是屬於東一榔頭西一棒槌的做法，不足以可持續性地發展。這話不怎麼好聽，但卻是現實。在這樣一種形勢下，很多人都會去做很多的動作、會去做很多的思考，我覺得這是一種臨時抱佛腳的觀念、做法，我其實不提倡這樣做。因為這樣去做的話，你只會寬自己的心，但事實上整個財務的一些狀況並沒有改善。打個比方，12級颱風來的時候，怎樣保住自己的家園？我們真正應該思考的不是在臺風來之後怎樣去加固，而是在臺風來之前，在蓋房子的時候，就按照能夠抵禦12級颱風風險的標準去做，從基礎就開始防範。一直以來，我們為整個商業模式的每一個環節，都設置了未來型的考慮，都為其設置了各種各樣可能會突發的，或者說是不確定性的情況發生之後的預案和動作。所以現在，不只是我們自身狀況比較好，我們的合作伙伴也很好。目前我們在全國有100多家代理商，手上有將近4萬家終端網點。他們對我們的產品也都很樂觀，這種樂觀不是因為他們本身心性樂觀，而是源於他們真的看到了我們在前期的所有作為。所以這個時候其實大家拼的也是一種心態，心態為什麼會好？因為你先前做了很多準備。對於企業來說，要對未來有所應對，更要明確你所準備的、儲備的這些東西，能否實現你未來的好？重要的是這點，這才是你真正需要思考和擔心的，而不是當下怎麼來救急的問題。如果你還是在想著當下的救急問題，那我覺得你的商業模式是有缺陷的。造成當下這種情況的一定不僅僅是當下的問題，一定得去找到你的歷史遺留問題，也就是你先前所做的，或者所沒做的一些動作。比如你有沒有把今天的突發情況考慮進去？我們要將整個商業模式的穩定性做好，讓其功能實現多樣化。
我們的線上新零售是怎麼做的？其實年前的時候，也就是整個市場還正常的時候，就有非常多的抖音大咖、天貓店，以及社交電商等，主動給我們的產品做線上的直播和分銷。有很多的人衝著我們產品自身的驅動力，主動加入進來，幫我們來做這些領域。比如說我剛才提到的國內TGP的3000多家門店，那就有3000多個店長，每一個店長都會為所在的門店做核心財務指標的擔當。核心財務指標，第1個是營收，第2個就是淨利潤。我們產品的淨利潤超過他們現場所有商品的一個平均值。所以，他們更加願意為我們帶貨，而且TGP的每一個網點都是店長負責制，店長有自己的抖音號，然後每一個門店還會有自己的官方抖音號。
這個渠道就很特別，TGP沒有一個總的官方抖音賬號，但它有幾千個分佈在全國各地的以店長帶頭、以門店命名的官方抖音號。這些號在做產品的帶貨、在做產品的直播。所以說，我們一直不缺幫我們幹活的人，並且這些幫助我們的人還不是我們主動去請求的，而是主動加入的。我覺得今天做生意，如果你還要去求著別人來做的話，那你的商業模式也是有問題的。我們線上產品的爆發是從抖音開始的。當時就是一條很簡單的小視頻，拍攝質量也非常差，但它的點擊量很快就達到幾十萬，然後就被一些人看到了，他們覺得產品蠻有特色，覺得這是一個商機，進一步的瞭解之後，發現這款產品不但不愁賣，而且利潤是有保障的，基於這些前提，我們才有數以千計的人主動加入進來，幫我們去做各種直播、去做各種線上的推廣。為什麼一條小視頻能夠引起這麼強烈的共鳴、能夠獲得這麼多的流量？就在於產品力，產品的驅動力。他們同時也遵守一種規則，因為總庫存是我們在控制。你店鋪裡所有的銷售產生的利潤，你自己拿走，但品牌是我的，產品是我的，你就需要接受我的統一管理。還有就是，我們不做賒銷的生意，都是先把錢打給我們，給我們備貨，所以我一直強調說我們賬上不缺錢，就是因為我們的整個貨款機制。之前有人提到集資的問題，我很贊同，你一定不要去研究那些傳統的方法，而是要去設定你的整套機制，有了一整套機制以後，再根據機制所對應的落地的細則，去要求真正、百分之百地落地，那樣你的整套機制才是完整的。我想跟大家說的其實很簡單，就是說我們不要等遇到了情況再去解決問題，而是要在問題發生之前，就要根據自己的初心，什麼初心？就是你做這個項目的初心，把你的整個商業模式構建好，然後去做就行了。在做的過程中，如果你遇上了新的環境、碰到了一些新奇特的東西，只需要去做一些微調就可以了。這才叫真正的堅持初心，圍繞初心去做，而不是等到環境上有所改變，或者有什麼突發情況，再去做一些自我安慰的動作，那樣真的沒有意義。閱讀更多 銷售與市場雜誌社 的文章
